“几年下来，20个承包单位无一盈利，400多人仍然守着600万元的经费，"抱着金饭碗讨饭吃"。”现在已是中联重科董事长兼CEO的詹纯新，这样回忆1985年3月中共中央颁布《关于科学技术体制改革的决定》后，他所在的长沙建设机械研究院的员工们在改革初期靠“卖图纸”谋生的那段时光。
1992年，37岁的副院长詹纯新带着7名技术人员，借款50万元，成立中联重科，第二年即实现利润230万元。
然而，最初设计的中联重科完全市场化运作、研究院按事业单位运行的“一院两制”模式逐渐凸显弊端，老习气在新生的中联重科蔓延开来。
“不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，多了一个传统的国有企业。”1996年，詹纯新在职工大会上宣告“一院两制”终结，事业单位向股份制企业转变。2000年10月，中联重科A股登陆深交所，2010年12月，公司H股在香港联交所上市。
作为一家走向市场的科研机构，从“断皇粮”后的挣扎窘境，到2011年营业收入848亿元，利税120亿元，位列全球工程机械第七位……20年来，中联重科通过体制改革和股权多元化，不断推进“专业化、股份化、国际化”发展，一次次释放着巨大的能力。在联想控股有限公司副总裁、弘毅投资总裁赵令欢看来：“中联是一家能比联想走得更远的企业。”
科学技术作为第一生产力，决定着国家的未来。
2012年9月底，中共中央、国务院印发了《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》，这是指导我国科技体制改革发展和创新型国家建设的又一个纲领性文件。此前，1985年3月，中共中央颁发了《关于科学技术体制改革的决定》。
我国的科技体制改革大致经历了两个阶段：2000年以前是经营机制的转换、市场与竞争手段的引入，2000—2012年是产权的重组、清晰与现代企业制度的建立，我国整体科技实力和科技竞争力得以明显提升。
但是，我国自主创新能力还不够强，科技体制机制与经济社会发展和国际竞争的要求不相适应，突出表现为：企业技术创新主体地位没有真正确立，科技与经济结合问题没有从根本上解决，部分科技资源配置过度行政化，科技人员的积极性没有得到充分发挥，等等。科技体制改革“二次革命”由此提出。
虽然企业在技术创新中的主体地位没有真正确立，但二十余年的科技体制改革，催生出联想、中联等一批具有国际竞争力的“领路人”，在复杂的改革环境和巨大创业风险下，他们以蚂蚁搬家式的韧性、智慧与责任，完成了观念与制度上的变革，代表国家发出“中国制造”的声音。
装备制造业“隐形冠军”
无论处于“最好的时代”还是处于“最坏的时代”，由科研院所改制而来的中联重科股份有限公司(下称“中联重科”)董事长兼CEO詹纯新似乎总有风范群伦的魅力。8月30日，中联重科公布2012年度上半年财报：2012年1—6月，公司实现营业收入291.20亿元，同比增长20.59%;实现净利润为56.22亿元，同比增长21.47%，实现了行业内唯一的“双增长”。此前的20年里，该公司的年复合增长率保持在60%以上。
同天，创下中国资本市场诸多奇迹的“同城德比”三一重工公布的半年报则“一升一降”：营业收入为317.6亿元，同比增长4.60%;净利润为51.60亿元，同比下降13.12%。
实际上，在整个工程机械行业，除中联重科、三一重工这对“冤家”外，其余10多家上市公司营收与净利润增速则“全线飘绿”，其中，徐工机械的营收与净利润分别为179.61亿元、15.90亿元，同比下降7.96%、28.67%;柳工的营收与净利润分别为73.93亿元、3.10亿元，同比下降31.48%、71.40%。
在全球金融危机仍未解除、制造业采购经理指数(PMI)持续恶化，国内固定资产投资增速持续回落、信贷资金仍然偏紧，工程机械行业产能过剩、产品同质化恶性竞争等不利条件下，中联重科巧妙实现弯道超车。"危"中有"机"，化"危"为"机"。”8月30日，中联重科第一次临时股东大会结束后，詹纯新对《中国经济周刊》说，“精益的产能永远不会过剩。”
就在中联重科公布半年报的第三天，9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会发布“2012中国企业500强”，中联重科以848亿元的销售收入超越华菱集团、湖南中烟公司，一跃坐上湖南“头把交椅”，位居“2012中国企业500强”第127位、“2012中国制造企业500强”第53位。
从科研院所改制企业看(排除科研院所被行业内大型企业吸收合并且企业法人消失情况)，1991年3月第一家科研院改制企业有研硅股上市以来，至目前，深沪两市已有大唐电信、安泰科技、中联重科、金瑞科技、中科三环、隆平高科、科苑集团等十余家类似企业，即使包括联想集团、中国煤工、南车株洲电力机车研究所等具有整体上市概念的著名科技企业，在科研院所改制板块中，仅有中联重科与联想控股(第55位)上榜“2012中国企业500强”。
而从工程机械行业看，除中联重科外，还有徐工、三一、柳工上榜，分别以871亿元、802亿元、216亿元的营业收入位列“2012中国企业500强”第122位、第138位、第414位。工程机械行业隶属于装备制造业，装备制造业中排名靠前的几乎清一色为中国航工、中国兵器、中国船舶、中国冶金、中国一汽等企业，而4家非“中国”字头的工程机械企业集体上榜“2012中国企业500强”，成为一道亮丽的风景。
国内装备制造业整体处于“小、低、散、弱、差”水平，发展严重滞后，全社会固定资产投资中设备投资的60%左右依赖进口，每年存在近千亿美元的逆差，而工程机械行业2006年开始实现顺差，2011年实现的贸易顺差达68.64亿美元，“走出去、到海外去赚钱”已成为工程机械行业的战略选择与实质举措。值得指出的是，中联重科与国内其他“走出去”的巨头比较，该公司半年报实现的净利润分别为中国南车、青岛海尔、联想集团的2.93、3.03、4.27倍，显现出强大的研发与盈利能力。毋庸置疑，工程机械行业已成为中国装备制造业7大类、178小类里最活跃、最具竞争力的子行业。并且，全球混凝土机械前三强大象、施维英、CIFA已分别被三一、徐工、中联揽入各自国际化步骤的怀中。
谁将率先进入全球工程机械行业前三强?自2010年以来，不断有媒体追问国内工程机械行业“三剑客”(指三一、中联、徐工)，也不断有媒体给出新的解读。数据显示，2010年全球工程机械行业前三强卡特彼勒、小松、日立实现的营收分别为426亿美元、225亿美元、93亿美元，而国内“三剑客”2011年实现的销售收入在800亿~900亿元之间，均与日立差距不大(国内外会计统计口径不一样，比如一些国家销售收入剔除了零部件采购部分)。
从企业设定的“十二五”目标看三一的营收目标为3500亿元、徐工为3000亿元、中联重科为2000亿元。理想与实际有时相差悬殊，有时只是一个转身的距离。根据中国工程机械行业协会预计，“十二五”期间，工程机械行业年复合增长率为16%，三一、徐工若实现3000亿~3500亿元的目标，年复合增长率需分别达到36%和44%。对于中联重科的增长预期，詹纯新说，“基于现实条件和稳健发展原则，我们将未来几年的年复合增长率调整为25%。”大成基金、博时基金、弘毅投资的经理人曾对《中国经济周刊》分析，“三剑客”中，“带头大哥”徐工的主要产品盈利能力较弱，如不奋起直追，工程机械的“江湖”必将由中联或三一主宰，“未来3~5年，竞争场面或将腥风血雨。”
在采访中，对于记者的转述，詹纯新宽容且坦然地笑了，他说，“王民(徐工集团董事长)是我私下多年的朋友”;至于三一，“一次聚会时梁稳根(三一重工董事长)对我说，"没有中联就没有三一的昨天，没有三一也没有今天的中联，”;“我们协同发展”。
然而，事实并非如詹纯新描述的轻松，行业高层美好的协同发展愿景往往被终端市场甚至是战略层面的竞争所冲淡，只是，中联重科的文化里更注重“责任、包容、厚德、创新、共享”等元素。实际上，为了成为中国科研院所体制改革的“旗手”，为了展示“中国制造”融入国际大潮的新姿态，20年来，以股权多元化为核心的公司治理结构变革，贯穿了中联重科产业化、专业化、全球化以及股东、社会、国有资产价值最大化全过程，詹纯新把这称为“顶层设计”。
突破“路径”依赖
中联重科的前身建设部长沙建设机械研究院(下称“建机院”)成立于1956年，是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾为国内所有工程机械企业提供技术支持。
1985年3月，中央决定从我国的实际出发，对科学技术体制进行坚决的有步骤的改革。改革之初，逐步削减事业费后的建机院开始以研究室为单位实行承包，对外有偿转让科技成果，但这种浅尝辄止的转让模式弊端凸显：图纸卖来卖去，价格越来越低，基础性、共性研究项目无人问津。对此，詹纯新不无感慨地对《中国经济周刊》回忆，“几年下来后，20个承包单位无一盈利，400多人仍然守着600万元的经费，"抱着金饭碗讨饭吃"，显然违背了国家科技体制改革的初衷。”
1992年，建机院举步维艰之际，37岁的詹纯新被任命为副院长(副局级干部)。这一年，他借款50万元、带领建机院7名技术人员创办了中联，跳出科技人员靠卖图纸求生存的思维惯性，走上科技产业化之路。因50万元启动资金分别是从两家国有工厂借款30万元、20万元，企业后被认定为国有性质。
1994年初，当中联重科订单络绎不绝时，已售出的数台混凝土砼泵出现故障。产品有缺陷正常不过，谁能保证产品质量100%合格?诸多职工不以为然，但詹纯新作出了“补回客户损失、全面停产”的决定。他认为，100台混凝土砼泵即使只有1台不达标，但对该客户来说不达标率却是100%。“是小打小闹过小日子，还是要把你的企业带到一个理想的高度?思想不一样，路径也不一样。”长达半年的停产风波，不但没给企业带来负面影响，而且，这一年公司实现的营收达到了上年的近10倍。
技术与服务不断得到市场认可的1996年，中联重科业绩与规模已具备上市条件了，而建机院其他院办企业逐步“没落”，部分人员流入中联重科。这一年，詹纯新除是中联重科的法人代表外，还走上了建机院院长的岗位。“当时改革有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶;二是采用"一套人马、两块牌子"的办法。”詹纯新说，"手心手背都是肉"，所以比较自然地选择了第二条路径。”
1997年，国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破后，在建设部的指导下，中联重科股份制改造拉开序幕。
“我今天还是国家干部，怎么明天就成了那种身份失业怎么办?”从事业单位向股份制企业转变，遭到建机院多名科研人员反对。詹纯新说，“在那个年代，你跟职工谈企业的主人，让职工看到企业的前景十分艰难，像一名老职工，我就沟通了十来天，观念碰撞是一个十分痛苦的过程。”
改制方案获建设部批准后的1998年，中联重科终于赢得了一个股票发行上市的指标(1999年前我国股票发行实行配额制)。2000年10月，由建机院、中标公司(建机院职工代表为主要股东)等作为发起人的中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总股本中，国有股49.83%,中标公司15.83%,流通股东34.34%,中联重科由此迈出科研院所投资主体多元化的实质性一步。
确定“三化”战略
中联重科的国际化始于1997年。1997年8月，公司道路清扫车走出国门发往埃及。自此，公司海外市场一发不可收。上市完成后，詹纯新确立了“专业化、股份化、国际化”为方向的“三化”战略，三者互为因果，协同企业互助互长。
2001—2003年，中联重科先后并购英国保路捷、湖机、浦沅、中标公司。对于上述并购，詹纯新打比喻说：一个两个孩子容易带，五个六个就不好带了。如果你带好了五个六个孩子，再带十个二十个就不成问题了。
5年“聚能”后的2008年，公司再次吹响并购的号角，先后并购了陕西新黄工、湖南车桥、华泰重工、意大利CIFA、信诚液压等企业。其中，CIFA为全球排名第三的混凝土机械制造商，中联重科联手弘毅投资等基金出资2.71亿欧元获得其100%股权，公司持60%股份。出乎多数人意料，金融危机下的三年时间，中联与CIFA的协同效应逐年递增，至2011年，CIFA营收增长了3.3倍，净利增长了4.5倍。在《中国经济周刊》记者对该宗交易多年跟踪中，除中联多年形成的并购文化外，詹纯新讲得最多的一句话是，“越是本土化，就越是国际化。”
并购CIFA的幕后推手正是中联重科的主要股东国内最大私募之一、联想控股旗下专事股权投资及管理业务的弘毅投资。2003年，弘毅投资设立后，即着手寻找中国私募市场里的“KKR”机会(寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润)。而那个时期中联重科的实际控制人，已由建设部变更到中国建筑集团总公司再变更为湖南省国资委。
“那个时期，企业不像事业单位、不像央企、不像地方企业，职工找不到方向与动力;一系列并购之后，企业内部产生了"诸侯经济";中联重科、建机院"两块牌子、一套人马"关系，离现代企业治理结构还很远。”詹纯新称。
一方面，因建机院自身技术积淀及一系列并购，中联重科成为全球行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，针对企业各类产品发展不平衡、国际竞争力不一样情况，詹纯新提出“裂变+聚变”的战略思路，即对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团裂变出核心单元，逐一孵化聚集能量后再实施裂变。另一方面，詹纯新对“两块牌子、一套人马”的运行机制举起了“手术刀”，对不明晰的产权和管理方式“打碎重捏”，引入了弘毅投资成为中联重科的战略合作伙伴。
2008年底，建机院获准注销，资产进入中联重科，企业仍为国有股东控股，湖南省国资委持有25.95%股份，公司管理层持有12.56%股份，弘毅投资及关联方持有14.50%的股份，在漫长的改制过程中，中联重科产权终于得以厘清。
“顶层设计”意味着不能再是“摸着石头过河”，但它可以像蚂蚁搬家一样一步步挪，这里面需要极大的韧性、智慧与责任。在近30年来的科研院所改制中，中联重科以及早于中联重科改革的联想集团等企业是幸运的;而国有企业改制诸如健力宝、伊利、科龙等负责人就栽了“跟头”，海尔、长虹、海信等企业的改制方案则先后被叫停。这其中，既有国家科研院所转制政策与国企改制政策的不同导向，也有利益的纠葛，更有观念的窠臼，改革必须建立在规范、和谐之上。
“国有股权在流动过程中比例可能出现下降，公众的目光都会看这个企业的国有资产有没有流失。提供这一总体方案时一定要坚定执行国家的政策，认真做到经过各级监管部门的层层审批，这个是"定海神针"。”詹纯新说。
股权的多元化随国际化与时俱进。2010年1月，中联重科完成2.9亿股非公开发行，募集资金55.7亿元，雅戈尔、中国人保、弘毅投资等获配股份;2010年12月，中联重科H股在香港联交所上市，全球发售8.69亿股股份，募集150亿港元，包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。至目前，中联重科股权结构为：湖南省国资委持16.19%股份，弘毅投资持9.3%股份，管理层持7.16%股份，其余部分为中小股东持有。
纵观卡特彼勒、小松等世界级工程机械企业的发展史，大多经历了产品市场由国内向国际转变、由产品国际化向资本国际化转变的过程，而股权多元化正成为世界级工程机械企业的必由之路。
“练习芭蕾舞的人不凭借镜子，会看不见自己动作的缺陷，而股权多元化正是芭蕾舞这样的精致艺术，需要投资者、合作伙伴提供镜像。”詹纯新说，中联国有相对控股、股权多元化的格局，有利于公司规范治理，有利于科学化决策，有利于保护投资者权益和国有资产的保值增值，有利于整合资源、加快国际化进程。
值得指出的是，在保护投资者权益和国有资产的保值增值上，作为中国内地资本市场的“分红送股王”，中联重科累计派现金额(定向增发前可比较数据)已是IPO时募集资金的4.8倍，股本扩张倍数为51.37倍，二级市场股票涨幅超过40倍，国有资产增值900倍，股东投资回报率处于行业第一、国内领先水平。
“中联是一家能比联想走得更远的企业。”在接受《中国经济周刊》记者采访中，弘毅投资总裁赵令欢说。
“国家队”的使命
2012年7月，国际标准化组织起重机技术委员会(简称“ISO/TC96”)秘书处落户中联重科，这是中国装备制造行业的第一个ISO秘书处。将这一成立于1961年的国际标准化组织秘书处从工业革命发源地英国迁往中国，它彰显了中联重科在全球工程机械行业上的主导地位。
全球最大塔式起重机、全球最大轮式起重器、全球最大吨位履带起重机、全球最长臂架混凝土泵车……作为国内工程机械行业专利技术积累数量第一位的企业，中联重科多项产品填补国内空白，引领行业发展，除主导和参与制定逾300项工程机械国家和行业标准外，公司还代表国家发出自己的声音，提出多项国际标准提案并被采纳。
“不在中国争地位，要为中国争地位。”詹纯新说，对于一家科研院所改制而来的跨国企业来说，这是“国家队”的使命。
今年9月底，中共中央、国务院印发《关于深化科技体制改革加快国家创新体系建设的意见》，这实质是国家对构建企业创新主体、完善创新体系与改革科技管理体制进行的战略设计，此前，在上一轮科技体制改革中，或多或少出现资源配置错位，共性技术、基础性技术研究不够，战略性产业科技储备不足等情况，甚至，少数科研院所的改革还走上了回头路，进一步深化科技体制改革由此提出。
实际上，中联重科从诞生之日起就打上了“国家使命”的烙印，其科技创新着眼于行业进步，其他企业不愿投入的基础性、共性技术研究，公司却视之为行业进步的阶梯。由此，工程机械耐磨材料技术、高强度合金钢焊接技术、机电液压一体化控制技术等一大批被行业视为“拦路虎”的高端技术，在公司优势资源配置下悉数被攻破。詹纯新称，在公司专业化、股份化、国际化的战略发展过程中，“专业化之所以摆在首位，是中联的根本。”
因为专注，所以专业
在中联重科20年发展历程中，工程机械主业地位不仅未被撼动，相反随股权多元化不断得到巩固。
2001年，中联重科及关联方在长沙望城黄金乡购置1000多亩土地，拟建“中联科技园”。2002年，该地性质由工业用地变更为商业用地，外界一时猜测中联或将进入房地产业。但公司为专注主业发展，在2007年将该项目98%的股权出售给中粮集团。
2002年，中联重科以不到1亿元价格承债式并购湖机，后者核心资产为210亩土地和锯床锯带产品。2007年，公司将锯床锯带为主要资产注入泰嘉新材，持有后者32%的股权。据测算，如泰嘉新材IPO成功，中联重科将获得数亿元投资收益，并且210亩土地的价格也升值至目前的10亿元左右。
“这些年外界不断有人对我说，你不能老是做"傻大老粗"的工程机械吧?”詹纯新对记者说，不是说别的行业、别的方式不行，而是分散了工程机械产业的注意力。
今年上半年，中联重科发布股权转让公告：拟以32亿元的挂牌价转让其全资子公司环卫机械公司80%的股权。资料显示，2011年，环卫机械公司总资产21亿元，营业收入29.8亿元，净利润3.63亿元，以道路清扫机械、垃圾收集与运输机械等主导产品在国内市场的占有率约60%。
“即使有如此大的市场占有率，但与混凝土机械、起重机械等事业部相比，环卫机械仍然离公司"百亿"事业部的目标很远。”詹纯新认为，进一步提升环卫机械的空间与竞争力，必须延长产业链，从单一的设备制造延伸到公用事业特别是环保领域。
据悉，“十二五”期间，我国环保产业投资规模达到3.1万亿元，其中固废行业达到8000亿元，集垃圾清扫、收集、运输、填埋、焚烧、利用为一体的垃圾处理产业面临着巨大机遇。一方面，原有由政府公共部门垄断经营的设施满足不了市场需求;另一方面，政府公共部门拿不出更多财力进行新的投资和建设，公用事业市场化运营成为大势所趋。从创业环保、南海发展、现代投资、桑德环境等上市公司看，城市垃圾处理业务资金需求大，回收周期长，基本采用BT、BOT等方式，其中，现代投资今年5月与湖南省住建厅签署协议，就湘江流域生活垃圾处理项目实施合作，总投资概算20.7亿元。如此看，中联环卫机械从单一的设备制造商转变成城市公用事业垃圾处理方案提供商，市场虽被有效放大，但势必与现有工程机械主业产生争抢资本要素、分散发展注意力等矛盾。
是保留环卫机械20%的股权、集中100%的力量来做工程机械，还是把有限的资源同时支撑于两大高速发展的业务块板?詹纯新给出的判断是：100+20>120。
“工程机械和环卫机械都很好，但需要总揽全局，协调发展，这好比农作物的套种增收辣椒套种在茶园里可以增加收入，茶叶是主，辣椒是辅，但齐头并进的话，两种作物将出现争肥、争水、争阳光、争空间的情况，结果不仅辣椒长不起来，茶叶也减产。”詹纯新说。
对环卫机械的“妥协”，外界评述这是詹纯新对企业又一次具有前瞻性、艺术性、科学性的“顶层设计”，而设计本身就是一个动态的、比较的、博弈的过程，需要实践与时间验证。詹纯新说，“中联是一个具体而实在的企业，很少关注资本运作，更多是站在产业的角度去发展，站在投资人的角度看问题，今天一个个项目都成功了，是在当时就决定了它的成功。”
从“断皇粮”后的挣扎窘境，50万元起家，到营业收入过800亿元、净利润过56亿元、60%以上的年复合增长率、占营业收入10%以上的海外市场，20年的时间，中联重科以其持续进步的科技创新领跑行业，在集中优势资源为“中国制造”争地位的同时，其不断深化的科技体制、机制创新也将在新一轮的科技体制改革大潮中得到检阅。
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