1997年8月，一纸调令把郑立欣从保定调往徐水，任田野集团内燃
机公司党委书记、总经理。这家毛泽东主席曾经视察过的老国有企业，
其主导产品492缸体在国内内燃机行业曾三分天下有其二。而此时，企
业却已连续五年亏损，1997年亏损达500多万元，市场萎缩，几百名职
工放假回家，技术骨干纷纷要求调离，内部管理一片混乱，企业产品
质量急剧下滑，废品率最高时达到40％……郑立欣接到的就是这个烂
摊子。但就在此后的三年里，企业迈了两大步。1998年减亏431万元，
到2000年8月全面扭亏。职工加班抢任务成为平常事，几年前待岗回家
的职工也陆续回厂，企业还招了几批临时工，等待拉货的汽车在厂门
口排起了长队。企业的产品在市场上又“火”了起来。
如今，在内燃机公司，无论是一线工人、技术人员，还是中层干
部、公司领导，人人身上都透着一股劲、一种精神、一种活力、一种
蓬勃向上的正气。这正是人本管理的极大魅力。
凝聚力就是生产力
只身前往陷入困境的内燃机公司，作为舵手的郑立欣，要启动这
样一条行进艰难迟缓的老船，工作千头万绪，难度可想而知。那段时
间，他走科室，下车间，访干部，问职工，在掌握了企业的第一手资
料之后，他认为，市场竞争实质上是企业职工整体素质的大比拼，企
业要走出困境，关键在人；作为一把手，首要的是要通过发挥国企思
想政治工作的优势，形成一个同心协力、共闯难关的“钢班子”，带
出一支热爱企业、敢于拼搏的“铁队伍”，这样企业生产管理拓市场
才有不竭的动力。
郑立欣刚上任时，发现领导班子缺乏凝聚力，在分析原因后，他
在班子会上再三讲，我不搞一言堂，企业眼下的困难不是一个人可以
应付的，要靠大家集体的智慧，凡事我一个人拍板，班子不会团结，
决策失误也会发生。从那时起，公司形成一种制度，每天下午下班前，
公司领导都凑在一起，把工作上的事情摆在桌面上说一说，再把各自
的心里话唠一唠。大事，班子集体断，谁一个人说行也不算；日常事，
大家议一议，该怎么办一起定，但只要是定下来的事，按各自分工去
办，谁也不能“跑调”、“走板”。实践证明，决策集中集体的智慧，
建立在统一认识的基础上，合力就产生了。这几年，内燃机公司的生
产经营阶段性任务和关系职工切身利益的决策，不但完成得快，而且
靠民主决策，没发生一起大的失误。
“身正，不令则行；不正，虽令不行”。有着多年国企领导经验
的郑立欣深知，“打铁先得自身硬”，要影响和带动职工去闯渡难关，
赢得职工的信任和支持，领导干部必须树立良好的自身形象。在内燃
机公司，企业的规章制度，领导干部都会率先执行，而哪里有困难，
哪里就会见到领导的身影。1998年年底，公司清退临时工时，副总经
理杨景龙的外侄第一个告别岗位；1999年10月，公司实行内部退休，
杨副总的妻子也是第一个告别公司。班子的威信和凝聚力由此产生。
职工也是上帝
在内燃机公司有这样一种说法，用户是上帝，职工也是上帝。用
户是上帝，是因为用户是企业的“衣食父母”，职工是上帝，是因为
用户用的产品，是职工们辛辛苦苦干出来的。因此，公司领导都自觉
把职工满意不满意、高兴不高兴作为检验和衡量自己工作的标尺。
工作要到位，首先要清楚职工在想什么。郑立欣上任之初，许多
职工带着复杂的心情，试探着找他反映情况，郑总一一热情接待。他
说，职工找领导，心里的话不知琢磨了多长时间，领导干部无论多忙，
都要坐下来认真听；给职工一张冷面孔，总是高高在上，是十分不近
人情的，千万不能让职工寒心。因此，公司领导把职工找领导当成是
解决问题的机遇，把职工的意见和建议当成企业开发的一种资源。在
职工食堂吃饭时，郑立欣仔细倾听职工们的“牢骚”，知职工之所想；
业余时间在操场打球时，他总是和职工们一起聊天儿，访职工之所求；
每天到车间一线检查生产进度时，和职工的攀谈中问职工之难。公司
单身宿舍楼环境差是多年的老大难问题，新领导上任后得知这一情况，
在资金十分紧张的情况下，重新修缮和调整了宿舍，去除了单身职工
的心病。
郑立欣常说，企业竞争得靠人才，企业在困境中，得在用人留人
上下功夫，既要靠感情留人，又要靠事业留人，给每个职工适当的舞
台让他们施展才华。在内燃机公司，用职工的话说，只要能干，就是
香饽饽。昔日的打砂工，通过公开招聘走上了总经理办公室秘书的岗
位；一名普通车间工人，经过职工们的推荐，走上了分厂厂长的领导
岗位……
内燃机公司以人为本的管理，极大地激发了职工们的工作热情。
三年间，公司开发新产品20项，降低成本480万元，新增重点用户三个，
完成了三大转变：产品由以市场萎缩的缸体为主向以市场前景看好的
载重车变速箱箱体、壳体转变；增量以挖潜为主向挖潜增效和增加投
入推进技术改造并重转变；质量以成品率为主向内在、外在质量并重
转变。现在他们的主导产品箱体、壳体在全国重卡车配件市场占有率
上升到17％，并以多层次的产品，不断升级的质量满足了市场的多元
化需求。
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