2002年是中国工程机械行业取得辉煌发展的一年，也是中国工程机械行业发展速度创造新纪录的一年。在工程机械高速增长的今天，每一位参与竞争的企业家必须清醒地看到，今天企业之间的“完全竞争”模式终将会结束，而新一轮“合作竞争”模式正在兴起。企业要取得未来的成功就必须合作，合作竞争已经成为21世纪企业竞争的大趋势。
早在2001年初，柳工首先在中国工程机械行业引入“博弈竞争”理论来分析价格战，
引起了整个行业的关注。如今，人们已经了解到产品价格战是“囚徒困境”的标准博弈方法。在现实生活中，类似的博弈还有很多，例如情侣博弈。我们介绍情侣博弈理论，目的是用来分析今天发生在企业之间的合作关系。企业之间合作，双方偶尔像情侣那样互相 谦让一下也有好处。但是，在许多情况下，这种合作结果会体现先动优势，虽然双方都得到好处，但先行动的一方得益更多。我国古代已有“ 先下手为强”的说法。的确，大量例子说明，在有多个“纳什均衡”的情况下，常常是先行动的一方会占有一些优势。继江阴柳工合作成功之后，中国工程机械行业迅速形成了一个企业合作的高潮。
行业合作的大趋势
近期，中国工程机械行业合作消息频传。
2001年，柳工看重江苏江阴交通机械厂的地理位置以及该厂在压路机行业现有的基础，成功将其收购，意欲以此进军路面机械。2002年，柳工又与上海叉车制造厂进行资产重组，成立了柳工集团上海柳工叉车有限公司，完善了公司经营产品的总体结构。
2002年，装载机销售量继续保持领先的厦工传出与同行业企业进行合作接触的消息。厦工与三九生化、吉林四平、河南洛建、鞍山一工等企业都有较深层次的接触，同时，也有与合肥有关企业联合计划生产液压挖掘机的消息。
徐工是目前工程机械行业中合作规模是最大的集团公司，其产品覆盖面广、主导产品市场占有率高，并且具有一定的技术先进性。2002年徐工集团又斥资3000万元参股用户企业———青海路桥公司，在业内引起广泛关注。这表明：中国工程机械制造企业在成功完成同银行的战略合作之后，又开辟了一个新的合作领域。
企业合作的模型
中国工程机械企业已经开始了从竞争走向合作竞争的时代，合作竞争要取得成功，就必须学习合作竞争的理论，了解博弈成功的要素。如果企业还不能熟悉新的游戏规则、建立竞争合作伙伴关系，企业将陷入孤军奋战的泥潭。目前有远见卓识的公司都已在其拥有持久优势的领域里开展多方位的合作竞争。分析国际著名企业的成功经历，企业发展合作有三种模型：产品合作模型、资本合作模型、品牌合作模型。
产品合作模型；产品合作通常是企业最开始的合作。它能充分实现生产和管理过程的标准化、专业化和简单化，提高技术水平和管理效率，形成经济规模。经济规模虽然有可能带来经济效益，但是还必须依靠资本、品牌两方面的合作。中国工程机械企业大都经历过这个发展过程，其中最有名的是同卡特彼勒公司的产品合作，这使中国工程机械企业迅 速提高了产品的技术水平。
资本合作模型：企业上市是企业资本合作的标准方法。但今天资本合作已经发展出多种形式，企业兼并、重组、产品信贷销售都是资本合作的新方法。其目的是合理调动社会资本和资源发展企业。目前，优秀的中国工程机械企业正在开始进行资本合作的发展路程。
品牌合作模型：品牌合作横向联合就是把经营同类产品的企业采用品牌合并的方法，实现企业资产扩张，扩大市场占有份额。这是国际工程机械企业进军中国市场的典型方法。例如在中国挖掘机市场上，国外工程机械企业就成功地完成了品牌合作。
合作竞争的博弈分析
企业合作竞争不仅仅是竞争，也不仅仅是合作。赢得胜利在于改变游戏规则。
当大家(企业)在一起做大馅饼(市场)时，共同培养市场就是合作；而在分馅饼时，大家(企业)就成了竞争对手。你必须同时面对竞争与合作，真正成功的合作在于积极塑造企业参与市场分配的游戏规则，在于创造自己期望的游戏，而不是被动地接受游戏。
成功的企业合作竞争必须关心规划远景，即对与之合作竞争企业的关系所要达到的目标和方法，必须有生动的想象。在某些情况下，远景可能引导出一个在独立情况下无法达成的潜在机会。回忆十几年前，卡特彼勒公司在中国进行产品技术的合作不正是培养中国市场的合作吗？在企业合作竞争的四个主要因素———顾客、供应商、竞争对手和辅佐商中，卡特彼勒公司关心的是顾客中的高端顾客，当他们还没有发展成熟，卡特彼勒公司就扶持竞争对手去培养顾客。
分析世界一流的公司显示，企业合作态度的重要性日益增加。摩托罗拉、西门子和索尼等公司均拥有众多联营企业，卡特彼勒、富豪和凯斯也是如此。随着市场竞争日益激烈，独立经营战略往往耗时太多，成本昂贵，或者不能提供像知情人那样进入市场的机会。企业已经开始把除资本以外企业合作机会作为衡量成功的标准。
永恒利益的合作
在市场上，没有永远的对手，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。
成功的企业必须学习与竞争对手结成伙伴关系，达到效率与规模经济，发现新市场价值，满足客户的不同需求。企业只有乐于与自己大不相同的公司分享市场所有权，并向这些公司学习，才能最大限度地扩大技能和机会的价值。多数企业正在逐渐形成共识，长期势均力敌的斗争，只会使自己财力、智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。因此，公 司不应盲目竞争，而应在其拥有持久优势的领域进行长期的合作竞争。
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