经济观察报：目前网络市场新又有了新的热点——搜索排名、竞价广告。其中比较抢眼的新闻是“中国搜索联盟封杀google”。后来人们发现你们是中国搜索联盟的幕后组织者。你们作为民营的搜索技术提供商，凭什么玩转这个拥有200个成员、戴着“中国”帽子的庞大组织？
郭凡生：第一，我们不是搜索联盟的领导者，我们是技术提供商；第二，我们也是搜索联盟的用户之一，我们现在二十几个专业网站都在用搜索联盟的产品。
那么搜索联盟的成员为什么能坐在一起，我觉得主要有几个原因，最重要的原因是大家利益共享。一般的门户网站都会有大型的搜索引擎，租用费用一般要几十万上百万，小网站就租不起。中小网站其实就是个信息门户，最需要的就是新闻搜索引擎，就是能够把互联网的新闻共享。而我们首先推出了新闻搜索引擎。Google现在是一个很火的搜索引擎厂商，但是在去年七月份我们推出新闻搜索引擎的时候，它还没有染指这个产品。出现在互联网上的新闻，我们是五分钟之内就可以把它拿出来，而现在它们推出的新闻搜索引擎是十五分钟，而国内的其他几个竞争厂商还没有进入。
我们现在跟搜索联盟的主要伙伴采取的方式，没有租用，大多数网站现在采取的是一种联盟加入的方式，就是用它们网站上的广告跟我们来换。很多小网站的广告是很难卖的，给我们后我们集中来卖，这样等于帮它提高了竞争力，我们也没在现金上给它施行压力。同时有一些特别小的困难的网站我们采取了豁免的方式，就是说我们不要钱。我们谈的时候就说，我们不要钱，你就来用吧，如果你用我们的觉得好，你把你的一些广告给我们，你要是再困难广告不给我们就算了。所以这种方式在利益上是一种共享。
我们的第二个产品叫行业搜索引擎。当你敲进“化工”之后就发现出现了12万个网页，12万个里头其实只有8000个跟化工有关，剩下的和化工就没关。怎么把这8000个有用的从12万个里头找出来？现在的搜索技术是找不出来的，但是我们做的化工搜索引擎，可以搜到15000个跟化工直接相关的网页，而且把这15000个网页还分成了那个化肥的、有机化工的、印刷的。这样就使信息进一步精、准、快，因为商务人员不希望在你这停留很长时间。这个实际上改变了互联网的运营模式，互联网搜索引擎的运营模式其实要求是数量又大又全，希望更多的把你留在网上，这是门户网站的运营模式。
这两个产品的进入，使我们迅速占领了市场。现在新浪、搜狐、网易、中华网、TOM这几大网站全都采用我们的搜索引擎，同时，国务院新闻办新华网等重要新闻媒体的网站都采取了我们的搜索引擎，还有一百多个信息港、包括3721都使用了我们的产品。现在使用我们搜索引擎的网站已经超过了两百个。我估计到今年年底，中国的绝大多数网站都会采用我们的搜索技术。
那么就我们本身来说，我们不是要阻击google，我们是要向google学习，之后我们要超越它。我认为在行业搜索引擎的产品上，两年之内google根本没有模仿和超越我们的能力。你想我们慧聪园数据库有500人每天把中国1600种报纸上的所有广告做一个大数据库，这个数据库每天添加10万条新的东西，都是非常准确的企业名录、产品名录，它google有吗？
经济观察报：那你们是不是很早就做这个搜索引擎？
郭凡生：实际上我们是在九九年底就引进了一支队伍。当时我们准备向互联网转向的时候，我们就清楚地知道当时最火的就是门户站点，而门户站点的核心技术是搜索引擎。一般人都是从一个互联网的技术角度去看搜索引擎，而我们当时认为，搜索引擎会成为一种新的信息服务方式，所以必须掌握这种核心技术。
那么慧聪在搜索引擎上的革命，东西好，我们又没采取很贪婪的方式，不是说你这租用费小企业出8万，大企业出50万，我们采取的是我们换广告的方式。换广告我们有销售广告的能力，那就等于我帮你把广告卖了，你拿卖了的钱来买我们的东西，买了我的东西之后可以能迅速提高你的竞争力和服务水平。特别是政府网站，这俩东西一说有些市长、市委书记特高兴，“哟，这可好了！”
经济观察报：你们是怎样找到国务院新闻办的？
郭凡生：国务院新闻办管的是中国网，中国网一开始是使用我们的全文检索技术做它的站内搜索。后来我们说我们有这个产品，能不能我们一起做，那它当然高兴了。这个实际上使中国的中小网站的竞争能力得到了迅速提升。
当然国务院新闻办作为国家机关在这方面也有支持。有人说这是有政府背景，不合理，但是，这是互联网的核心技术，你想想哪一个核心技术美国政府不支持？国务院新闻办看到我们开发的能力和技术，让中国网跟我们合作，我觉得这是一种非常正常的合理的企业行为。
经济观察报：联盟成员之间是什么样的关系，谁主谁次？
郭凡生：中国网显然是领导者。中国网本身就具有这种号召力，它把三十多个大的政府网站拉在一起，让他们都使用这个搜索引擎，而我们集中向它们提供的时候，成本就低了，但同时它们自己的成本也低了。其实中国搜索联盟是一个企业之间靠共同利益，和共同的发展方向组织起来的一个联盟性的组织，它不是一个企业，他相对于企业比较松散，但是相对于一般的客户又比较紧密，它是在一般客户与企业组织形态之间的中间形态。
我们搜索联盟做的排名是统一的，这里头不需要领导者，不需要领导者恰恰是市场领导。比如，我这个公司只有三个客户每年找我，我一年挣两亿，有一个客户一走我就死了；但是现在慧聪的特点是年有30万个客户，最大的客户一年也就给我们8万块钱，谁走都无所谓，所以没有领导者恰恰成为市场公平的一个最重要的起点。不以我个人的意志，不以任何一个企业的意志为转移，而形成一个东西，这个东西很重要。特别信息港是来自全国各地，来自全国各地的这种需求和它的用户来说，你就没法操纵。
经济观察报：但显然这个联盟中你们的市场能力是最强的。广告是集中在你们这里卖的。
郭凡生：其实是这样，好比你用我的搜索引擎，你给我你网上的10万块钱的广告，就等于你拿你的广告付了我的租用费。你这10万块钱的广告，我卖得了我就卖，卖不了那我赔钱。但是我们的客户多，我就可以把他的广告拿来集中起来卖给我们的客户。当然怎么销价那是我们的问题，可能我们只卖了两三万，这个就是另外一回事了。还有一批企业使用了我们的搜索引擎，我们连广告都没要。它很小，它的广告本身价值并不高，你干吗要它？让它用不就完了。
经济观察报：你们原来做这个联盟之前，新浪、搜狐、网易以及3721都是没有加入的。现在听说它们要加入，但是它们每个网站都有自己的一个排名，等于都有自己的一个评价体系，每个评价体系后面都有一个利益的问题。在这种情况下，这些网站也加入进来，形成了这个联盟里多种评价体系并存的局面，这样的合作会不会很混乱？
郭凡生：他们没有加入这个联盟，但是它们也是我们的用户。现在中华网、TOM、263等主要网站都用我们的产品。如果我给二十个网站用之后就已经保本了，还非要每一个网站拿那么多钱吗？如果你让这两三百个网站都使用你的产品，把中国互联网用户的素质和量迅速提高了，那营造了市场你自己也不吃亏啊。
新浪、搜狐、网易它们的排名和流量是它们自己做的，但是我们有别的方式。我们前两天和新浪合作，新浪搜索排名的右帧和我们搜索联盟排名的右帧，我们两家用一个标准，推荐优秀网站我们两家用一个标准，这是一个很重要的，这叫经济联盟。卖掉右帧它拿一定比例我拿一定比例。而这个右帧我们主要靠全社会的几百个代理商来卖，我们两家自己都不太参与销售，就是一定要让它成为一种很标准的市场行为，它最后才科学。
右帧这块我们是和新浪合作的，那可能将来，你像在行业搜索这块，现在我们就是和网易合作的。网易的行业搜索标准和我们，和搜索联盟的两百多个网站标准是一样的。我们现在也在和其他几个网站谈，我们也希望它们能够采用我们的行业搜索的排名系统。但实际上中国现在这样行业搜索只是我们有，它要不用它就没有。当然，我也相信行业搜索将来别人也会上来也会做的。
经济观察报：你希望这个业务在慧聪里边占多大的分额？慧聪的赢利模式会不会因为这个业务的增长而发生改变？
郭凡生：实际上我们慧聪运作互联网一直是网加刊加综合服务。
在互联网用户很少的时候，中国上网的企业可能不到10％，如果我们光用互联网作为给企业提供信息的平台，就意味着只有10％的企业能享受我们的服务，而你的信息只能来自于10％的企业，你的信息就是不完善的。那么我们当时提出的网加刊加综合服务的主要目的是把尚未上网的这90％的企业的数据放到网上；同时我们把网上的信息拿下来也放到刊上，就意味着网和刊结合在一起了。这样信息服务的市场既大于刊又大于网，它就形成了一个相对来说比较科学的信息服务市场。这是我们的策略。
我相信，慧聪每年增长的百分之五六十、七八十都不为过，特别是在行业搜索引擎这个产品上，它可能创造出两到三个新的慧聪。原来我们做好一个刊需要五年，网加刊做好需要两年，我们从2000年确定网加刊的战略，到今年推出行业搜索引擎以前，我们做了二十二个行业。但是行业搜索引擎的概念推出以后，我们又迅速地新做了二十个行业。三个月新做了二十个行业，它很快就把规模提升了，所以互联网这个东西还是挺厉害的。
这样做之后我的盈利模式也没有变，买家和卖家进入市场的时候都需要信息服务。我们过去是背着书给别人提供信息服务。当我们发现有互联网的时候，我们就把书加上网。但我们发现光拿慧聪自己的内容给客户提供服务不够，那就变成社会的书加慧聪的书，通过搜索引擎将慧聪的网加上社会的网。我们还是在中间提供信息服务，只不过它的密度、范围和质量得到了很好的提高。
我们的盈利模式就是向客户提供有关产品企业、有关市场波动等各方面的信息，只不过是提供信息的媒介方式不一样了。过去是我给你书的时候，你在书上做广告，现在互联网上提供服务的时候，那就是你在我网上做广告做东西的时候我是要收钱的，那么再发展你在我搜索引擎上做排名的时候，我是要收钱的。实际上我们的盈利模式没有变，就是我们收卖家的钱，很少收买家的钱，但是收费方式和产品的销售发生变化了。一个企业最怕的是它的盈利模式来来回回变。
经济观察报：你们涉足过会展业务、影视业务和文化传播那么多领域，现在情况怎么样？
郭凡生：你也看到，现在IT展不火了，什么火了？我们网上那个展火了。我们把以前的会展变成了现在在网上办的这个永不落幕的展览。
影视业务实际上我们是在合作，现在有几家电视台的广告的全部经营权是由我们做的，我们现在一年能做到一亿多的收入。
经济观察报：做生意是讲利的，而如前所述，能够和几百个商业伙伴成功合作则是因为你大度让利、讲义气，秉承了“财散人聚”的合作理念。由此我们想起慧聪著名的全员持股制度，这个制度也跟你的义气有关。但是中国民营企业容易出现像冯仑说的那样，陷入一种江湖色彩，包括他本人做万通的时候都搞过轮流坐庄。你怎么避免财富过分的均衡分配而导致江湖色彩太浓？如果太讲义气，义大于利，可能很快就把钱分完了，后边再进来新人怎么办？如果处理不好这种问题会对公司的持续发展很有影响。
郭凡生：实际上，财富的分配制度，一定不是一种江湖气的结果，一定是冷静的理性思维的结果，而且必须是一个根本的制度和法律。慧聪采取这样一种分配制度，它是一种严格的制度，它一定不是一种江湖上谁说了算。
们慧聪在九二年成立公司的时候，章程里就写道，“任何人的分红不得超过总额的10％”，当时我持有50％的股份，分红不得超过10％，“股东分红不得，超过总额的30％”，“剩余部分分给不持股的职工”。我们是写在章程里了，谁敢动章程？但是跟国际接轨之后你就没法这样了，IDG投了1000多万美元，人家占30％，你说分红你只能拿10％别拿30％，那样行吗？它不符合国际规范。那么怎样解决这个问题呢？我们采取了一种新的制度。中国资本市场的平均回报，A股市场的回报是9.8，就是它投进100万，它的回收期如果不算利息的话，是10年。我们要求所有的利润中心，每年的利润增长不低于15％，低于15％这个部门咱就不做了，或者是换人。我们认为15％以内的对于资本的责任就尽完了，当然资本里头也有一大半是我们的。超过的部分怎么办？同样的钱投在慧聪为什么比15％还能高，谁做的？人做的。那么靠人做的这个东西该怎么分配？这块上面的50％以上，作为利润中心的年终的利润分红。过去我们一个公司做，现在我们五六十个利润中心，每个利润中心根据你的业绩分红。我们订的制度也非常清楚，这个制度是皆大欢喜，资本也欢喜，劳动者也欢喜。这样其实就解决了我们过去劳动分红的问题。
所以慧聪的这种劳动股份制演变成为知识股份制和知识经济的分配方式之后，是一个制度，是公司发展的根本法。现在在慧聪我什么都能改，我就不能改这一条。
经济观察报：刚才你说制度很好，执行的也很好，但我相信这里面可能会和你个人的能量也有很大的关系。
郭凡生：我觉得倡导这个制度确实靠我个人的理性、个人的能量，因为我原来在内蒙古体改委的时候，我主要研究了股份制这个问题。我是带着这个理念进来的。所以它的创造，和我有很大的关系。但是一旦一个伟大的制度创立之后，它的继续延续跟他这个人应该没有关系了。张维迎教授说过：“如果这个事情是因为郭凡生个人而产生的这样结果，那么郭凡生走了这个也就完了，这就只是一个故事。但如果不是这样，郭凡生离开了它还是这样，那这个事情就了不得了。”我现在觉得这个事情就了不得了。包括从慧聪出去的人，就是不想在慧聪干自己想当小老板的人，他都不得不用这种给职工一点股权的方式来拉住职工。这说明它的创立是因为我而创立的，跟我有很大的关系；但是现在它得以运行和发展，就不是因为我了，是因为千千万万的人心所向，我现在想改都改不了了。谁都无法抗拒这种制度的魅力。
经济观察报：这种魅力在慧聪是怎样发挥作用的？
郭凡生：我觉得最重要的是看你这支队伍发生什么变化。
我们从最初做油印小册子到现在做搜索引擎，显然人和管理产生了重大的变化。那么做商情的人和做计算机软件的人，它在学历特征上有重大的差别，那么这两类企业其实在文化上也有重大差别。我们还做影视，做影视的都是从4A公司过来的，直到现在，做商情的公司没有任何一家衍生出这么大的做电视媒体的公司。为什么衍生不出来？在于两种不同公司之间的文化差距非常大，很难找到对接。但是这些人进慧聪在什么地方找到对接了？这是很重要的。
实质性的是在于，慧聪的财富分配制度是每一个善良人心中所企盼的。我们融资之前公司的总市值是2000万，第一次融资之后，这个股票涨了八倍；我们又发展，再融资的时候，现在公司在融资市值上将近10个亿。2000万的市值变成10亿，涨了50倍呀。这对于持股的员工意味着什么？不说也很清楚。
所以我觉得文化融合特别重要。人家都说，在中国你要么是软件公司，要么是信息公司，要么是广告公司，要么是影视公司，之所以能把一个这么多相差的行业，这么多相差的人弄在一起，又和睦相处，我觉得就是一种文化。
而我现在理解文化的核心是对于财富的分配制度，因为是财富的差别造成了人之间的差别，财富的分配制度的差别造成了人财富上的差别。如果你财富的分配制度比别人好了，你这个公司的内在文化就会好。
经济观察报：但是也不排除有人会离开公司，自己去做企业，你怎么面对这种事情？
郭凡生：慧聪这种制度不但把一些能力差的人筛掉了，也把一些能力强的但是不接受慧聪这种知识经济文化的人筛掉了。可以认真的讲，有能力的人慧聪大概走了有一两百个，因为我们是两千多人，相对于这一两百个有能力的人，我们还有五六百个有能力的人在这儿。
所有的公司我觉得最先欢迎走的人，就是那些有能力但是不接受公司价值观的人，这是一种进步。一旦文化建立了，系统做大了，又有了技术和一种稳定的职工培训队伍，这样的人走了无所谓，相反这样的人走了对公司的发展是有好处的，因为他们在这里产生强大的第三种声音，很不好。
我可以讲，走出去之后，他们到现在没有任何一个人成事儿的。遇到这样的事不是气愤，因为如果遇到这些明显破坏市场秩序的人，你要是不批评他，不跟他作斗争，那就变成了路边有人偷东西你都不说了。其实在企业里头破坏机制，就是搞不正当竞争的人，跟偷抢是没有区别的。
经济观察报：企业家的胸怀和企业生命周期有必然关系吗？你做全员股份制、面对背叛的人可能都需要宽阔的胸怀。
郭凡生：企业它会有一个生命的周期，我理解企业生命周期跟MBA教科书上不太一样。企业的生命周期，第一，它有因为产品而带来的周期；第二，有管理周期，当这个创业人老的时候，新上任的又会产生一个周期。产品周期和管理周期的短线同时出现是最大的危机。所以，这个企业要做好，应该把它的产品周期和管理周期错开。
我觉得企业的生命周期很大的是市场的影响，不完全是企业家本身的影响，还有客观因素的影响，“有心立志，无力还天”哪，我无力还天的时候，我的胸怀在哪呢？我也想过，再过十年之后我可能写出东西来披露，我胸怀再大也没有用，很多事情我也没办法，比如现在哪一个行政部门非要把慧聪杀死，那我根本就没有抗拒的能力。
所以，企业家的胸怀应该是跟企业的发展是正相关的关系，但是企业生命周期不见得，企业的生命周期是随着一个国家、一个民族的政治和社会周期而波动的。
经济观察报：你说这个生命周期跟产品周期关系很大，我想了解一下搜索引擎以后的产品你们作什么打算？
郭凡生：搜索引擎这个产品会从综合的，或者门户网站的搜索，变成精准的搜索。我们已经做了新闻搜索引擎、行业搜索引擎。行业搜索引擎我们主要是做工业行业，有形产品。我们再往下会做服务搜索引擎，就是提供无形服务的，比如说金融、法律，这是我们继续往下发展考虑的。同时我们要把搜索引擎技术和市场研究的数据库技术进一步结合，使搜索引擎上的信息能够变成我们深度市场加工的一个新派生出的东西，这个产品我认为今年我们就能推出来。我们慧聪有一个市场研究院，一百多人，这应该是中国十大市场研究公司之一，我们应该是排在紧在IDG的后头，我们应该比那些喊得利害的公司都挣钱。
经济观察报：像这个搜索业务，要保持很高的增长速度大概有多少年？这个生意能做多少年？
郭凡生：过去讲网刊的话，我当时认为能做二十年，现在估计做二十年没有问题。互联网上的产品能做多少年，这个确实难说，但我觉得搜索引擎这个产品在互联网上会做比较长的时间，五年十年我觉得没有问题，只不过搜索引擎更新换代罢了。那么搜索排名这种产品生命周期会比搜索引擎短，多长时间，我不清楚，但现在是最火的。现在美国google是除了微软以外最有价值的公司，只有微软能买得起google，谁都买不起。但是我也觉得，为什么买不起，就因为它太值钱，它值钱因为它站在科技前沿，越在科技前沿的东西淘汰率越高，因为最优秀的人都在做最尖端的东西，所以它的竞争对手都是第一流的，我们做这个网刊就没有多少一流的人在做。现在来看，今年明年后年，我预计这三年一定是一个高增长时期。从美国的广告来看，搜索排名是成倍的增长，所以从这一点上看，搜索引擎和搜索排名确实是互联网上代表性的尖端产品。
经济观察报：你刚才说搜索引擎是五年十年，那五年十年之后慧聪想做什么，现在有没有什么打算？
郭凡生：人们一直说企业要有一个清晰的战略，那么作为一个中小企业来讲，是没有什么战略的，就是“弱国无外交”。小企业你要生存需要五十种要素的支持，你自己只能把握两种的时候，你有什么资格谈战略？所以，慧聪作为中小企业生存的那段时间，我们从来没有制定什么战略，制定了也没有用。那么唯一的战略就是，你要经常根据市场状况来调整自己的适应度。
但是有几个市场的规则我们必须遵循，这就是我们的战略。
第一，我们做信息服务，我们就是一个中介服务商，我们做任何一个行业的信息服务，就决不介入这个行业产品的研制、销售和生产。这是第一个战略，叫做这个行业的道德战略。
第二，我们慧聪就是做信息服务，因为在信息服务行业内，我们集聚了人才和经验，我们在这个行业取得到回报比别人多。那就是未来五到十年，我们专注于信息服务行业。
这两条我们在公司一建立的时候就确立了，直到今天我们还一直在走，这就是慧聪大的战略。至于什么时候用书，什么时候用互联网，什么时候用搜索引擎，搜索引擎什么时候推出第三代第四代，这是由时势造就的、市场造就得。实际上我们很多讲战略的老师犯了一个巨大的错误，就是他想让企业有一个完整的战略，这个企业战略又必须放到市场里去执行，市场变化的时候他的战略根本没法执行，所以他要认定这个战略可以执行，就意味着他就可以制定市场规则。
经济观察报：你们很早就想上市，但是到现在还没有成功，为什么？
郭凡生：我们一直希望自己成为一个上市公司，这是我们在九五年就提出来了，但是它有天时地利。从现在看上市的工作我们继续在做，我们从九九年开始，就用一个上市公司的标准来要求自己。这几年我们光给上市中介机构咨询费就花了一两千万，但是我觉得我们这钱花的值得。
但是这个路我们一直走下去，我们还是希望慧聪能够成为一个公众的上市公司，原因有几。第一，公司有一部分职工持有创业股，上市他们就可以套现退出，可以给他们创造一个安逸的晚年，他们安逸的晚年就使慧聪现在的年轻人有更好的干劲。第二，作为一个上市的公众公司，它对社会的贡献应该比一个非上市公司要大。第三，我们也希望如果可能，慧聪为什么不能成为中国，乃至亚洲知名的信息服务商品牌呢？中国需要这样的品牌，那么这样信息服务商如果不上市是很难做到的。
我们希望着一两年内能上市，那要上不了也没办法。
经济观察报：上市跟员工的兑现有关系，假设慧聪不上市，那员工忍耐的期限有多长？
郭凡生：我觉得是这样，慧聪上市大家会很高兴，如果上不了市，我们的骨干和职工一样干，他不会因为三年以后上不了市慧聪就散伙了，这个我觉得不可能。因为不上市他现在拿到的得到的不管是成就还是收益，都不比别人差。不上市不是我们本身的问题，是天时的问题。还有一个，我们要上市我们得找到我们最好的机会，公司最大的价值。现在市场不好，我们干吗要上市？我们又不是缺上市的钱。
经济观察报：十年前你是为了印证自己的理论而下海的。现在十年已经过去了，而在很多民营企业来说，十年是一个分水岭，你能不能回顾一下，你的理论和实践是怎样结合的，或者说你对自己的理论有什么修正？在我的观念中，知识分子下海要么过于理想化而脱离实际、要么过于理性错过时机，你属于哪一种？
郭凡生：其实我不是做了十年，做了十三年。十三年，我前两年在国有企业承包，到现在慧聪已经做了十一年了。印证理论呢，我觉得印证了一个最重要的理论，就是人要带着理性来做事。哪怕你当时的理性不对，但因为你不断的去追求理性，你的理性就越来越对。就怕你不带着追求理性的态度来做事情，你的事情可能一下子就歪了。慧聪其实面临几次大事，你像互联网.com烧钱的时候，我们就没烧，我们就建了那个数据库。
印证过来之后，我觉得有几条基本的东西是对的，慧聪的管理和制度模式叫知识股份制，这是对的；慧聪的企业运营和盈利模式叫充分的信息披露，完全市场建设过程中的信息贡献。1996年我看到诺贝尔经济学奖获得者的那个命题——信息对称论的时候，我也感觉到，我们的理论还是被证明了。所以，解决市场运行中的信息对称，就成为慧聪发展的一个重要方向，也成为信息产业未来发展的一个重要方向。中关村得以很好建设到今天的基础在于，中关村产生了中国第一本商情，这是最重要的，中关村的立身之本是商情而不是技术。我觉得这两条在理论上一定是对的，我一开始就认为它是对的，到现在我还认为它是对的。
其他的东西当然就有对有错了，这种东西很难一下子都说清楚。
我希望，如果要是可能的话，再做几年慧聪我就可以退休，我去静心研究企业管理的学问。要是从慧聪退出来或者半退出来之后，我在学术研究上再有成功的话，我相信，这次成功会比我过去的研究和现在的慧聪要成功。当然这是一种理想，理想能不能实现，还靠天意。
经济观察报：你对西部很有研究，写过《贫困与发展》和《摆脱贫困的思考》，现在有没有找到发展西部跟你们公司相结合的地方。
郭凡生：总的来看慧聪在西部的商机，是大大小于东部和中部，但是对西部本身的开发和发展，我们一直没有放弃。比如我们很早就建立了呼和浩特、西安、云南、成都、兰州公司，这些公司虽然不太挣钱，有时候还入不敷出，但是我们一直在坚持把它们做下去。
但我确实看到了西部什么地方先进什么地方落后。
经济观察报：你以前在书里对西部的看法和现在你的看法，有没有什么差别？
郭凡生：有一些不同，最大的不同是，以前是从发展经济学的角度去看，西部有自然资源、有人力资本这些优势，但现在从制度经济学去看，你有这些优势，但制度不好还是发展不起来。所以，改革开放就很好，制度好了，什么都能好起来。
热门推荐