摘要创新是企业发展的根本源泉和核心竞争能力。创新及其管理已经发展成为系统科学，创新不仅取决于个人的创造力，而成为可持续发展和可管理的过程。探讨了技术创新的定义、特征和类型，对企业的创新能力和创新企业文化的形成，建立鼓励创新的机制和创新能力评价体系作了详尽的阐述。分析了3种不同的创新策略，对技术创新的管理和实施的4个方面进行了全面的讨论。
叙词：技术创新产品创新创新管理知识供应链创新策略
1创新是企业的核心竞争力
我国要成为新世纪的经济强国，必须通过各种形式和方法提高企业的技术创新能力，加快形成以企业为中心的技术创新体系。现代企业必须营造一个提倡、促进和鼓励技术创新的环境，才能在激烈竞争的环境中立于不败之地。
技术创新及其管理已经发展成为系统科学，使创新不仅取决于个人的创造力，而成为可持续发展和可管理的过程。每个企业都必须像管理生产过程一样管理创新，有激化、记录和评价技术创新业绩的方法和手段，并且使企业的日常运作也能基于创新过程去完成，作出更为合理和有效的决策。认识到这一点并不难，难的是如何克服由于观念陈旧而导致缺乏有关创新的政策、实践、过程和管理方法。普遍存在下面的陈旧观念。
(1)员工不知道自己的创意是否会得到重视。
(2)员工的创意极少能被管理者认同。
(3)管理者不知道如何管理创新和知识。
(4)没有意识到建立产学研联盟的重要性。
(5)没有认识到因特网给创新提供的广阔天地。
为了改变这种状况，不仅需要宣传技术创新的意义和重要性，研究创新的思维和方法，更要探索在企业的层面上如何激化和管理创新，通过创新的管理推动企业的发展。创新的管理是企业管理中的新问题，也是管理的创新。
2技术创新和创造发明
技术创新是运用新的思想和技术、新的手段、新的方法，使企业得到发展和增加收益的过程。换句话说，创新是以技术创造性成果的生产实现和市场销售为基本特征的“技术—经济”过程。换句话来说，成功的技术创新是与商业竞争力联系在一起的。
创造发明，包括新现象的发现，新的概念、新的原理和理论的形成，以及新工艺和新设备的发明。创造发明的经济目的不一定明确，有些发明往往出自偶然的机会或灵感，通常在实验室中进行。毫无疑问，创造发明和技术创新有着内在的联系，发明是创新是源泉。但是，只有当创造发明转化为社会化商品时，才称为创新。例如，创造发明可以体现为专利，专利在新产品或新过程中的应用就是技术创新。技术创新与创造发明在目的、管理方法和实践上都有着明显的区别。
人们往往认为一旦有了发明，科研成果转化为生产力的过程轻而易举，实际情况并非如此。重大创新虽然有赖于发明，但从创造发明到工业应用往往还有一段漫长的路程。既然技术创新是以企业为主体的，它的成功与否，就还取决于企业内部的技术力量、知识储备、与外界（包括客户）的交流、以及投资力度和市场环境，并在很大程度上取决于信息和知识的流动是否通畅。
3技术创新的分类
技术创新涉及企业活动的所有方面，根据其应用场合的不同，可分为4类。
(1)产品创新——目的是改善或创造新的产品和服务，进一步满足顾客需求。
(2)过程创新——目的是改善和创造企业活动中的某一过程，包括工艺过程和业务过程。
(3)市场创新——目的是创造更好的方法，以利于企业与客户交流和沟通，提高市场占有率。
(4)管理创新——目的是改善或创造更好的组织环境和制度，使企业的各项活动更有效。
例如，“并联运动机床”是机床产品创新的典范，在零件表面成形原理和机床结构等方面都跳出传统机床的框框，是机械设计和控制技术的完美结合。
并联运动机床的基本原理是工件固定在工作台上，由6根滚珠丝杠支撑和传动的主轴头对工件进行切削加工。传统机床的基本原理是通过刀具和工件系统的相对运动形成加工表面，是若干单自由度运动（回转运动或直线运动）的叠加。并联运动机床的创新点在于：它通过同时控制主轴头6自由度的协同进给，加上刀具的旋转，形成加工零件的表面，从而大大提高运动精度及其动态性能。此外，从结构的角度来看，传统机床的基础件很多是悬臂梁结构，而虚拟轴机床采用三角框架结构，明显提高机床结构的刚度和稳定性。
激光的工业应用是工艺过程创新的典型例子，它已日益广泛用于测量和加工过程，其中激光扫描是非常有代表性的。
虽然技术创新有不同的类型，但基本要素和规律是相同的。在很多情况下，产品创新和工艺创新往往是纠缠在一起的。创新者要想在某一类创新中获得成功，必须同时研究其他领域的创新。区分创新类型的目的仅是加深理解创新的实际应用场合，以及所进行的创新过程背景。
4企业的技术创新能力
企业的技术创新能力不是指创新者个人的创新思维、方法和技巧，而是激励员工参与创新的企业文化、内部环境、管理机制和评价体系，是创新管理的范畴和企业绩效的主要指标。企业的创新能力表现在信息和知识的流动性、企业内外的联系紧密性、以及对个人和群体创造性的支持。
4．1营造有利于创新的文化和环境
企业的技术创新能力不是自然形成的，持续和成功的技术创新，需要有计划、有目的地投资和管理，才能有效地发挥全体员工的能动性，形成一种创新的企业文化。因此，企业领导者应该综合管理中的经济、组织、技术、人的行为和观念诸因素，充分利用全体员工的知识能力，开展技术创新活动。通过创新将企业管理不断深化，保持与客户的联系和交流，提高技术和商务的集成程度，使企业的运作产生质的飞跃。
创新就是积极变革，变革意味着打破传统，管理创新需要驾驭变革。因此，技术创新首先要从企业现有的产品、技术和组织结构中寻找不足之处，加以改进或实行变革。但是，人们习惯按照规章办事，在大多数员工的潜意识中并不愿意提出新建议或新思想。一般来说，按章办事，即使有错误，也不一定需要负什么责任，而推行新办法存在一定的风险。一旦失败不仅会被众人议论，甚至带来某种惩罚或取消奖金。
高层管理者有责任消除群众对技术创新的恐惧心理，对失误应该分清动机，要鼓励和肯定负责任的“冒险”行为。不问青红皂白责备违反领导意图的思维方式，必然会在政策上和行动上阻碍技术创新。技术创新的依靠对象是柔性化和知识化的劳动力，只有员工能够无拘束地思考，大家畅所欲言，方能激发创造力和创新意愿。创造力是知识和才能在一定条件下通过对客观事物的深刻理解而形成的，正确的思维方法将帮助员工发挥创造力的本能。良好的创新环境和文化将赋予员工一种从自我压制或强制管理体制中解脱出来的、勇往直前的进取精神。
企业的技术创新能力还取决于每个人对从创意提出到商业化整个过程的理解。认识和理解创新过程，并将创新视为企业的价值系统和竞争力，是成功实施创新管理的必要条件。
4．2鼓励创新的管理机制
提高企业的技术创新能力，需要在整个企业中建立一个有效的鼓励创新的机制，广泛听取员工的合理化建议，拟订奖励和晋升制度，最大限度地激发员工的创新意识，增强企业的整体技术创新能力。从某种意义上来说，鼓励创新的管理机制可通过以下措施和途径初步形成。
(1)拟订企业创新的评价体系，制订评价创新的标准。为了激发创造性，增进沟通，促进创新思想的应用，应建立创新案例的档案，进行定期跟踪，提出关键指标和早期报警信号，注意哪些鼓励措施对激化创新最为有效。
(2)将信息管理部门改组成知识管理部门。目前，企业信息管理部门的任务是管理数据和维护计算机系统。为了尽快地将信息、数据优势转变为产品和管理优势，有必要将信息管理部门改组成知识管理部门，将知识作为一种资源来管理，负责企业创新的整体规划和协调。
(3)将合理化建议制度化，列为企业的日常工作议程。在企业内建立合理化建议制度，如在企业内联网上公布企业面临的问题，张榜求贤，发表已采纳的合理化建议实施报告，最大限度地挖掘员工的创新潜力。
(4)定期举办创新研讨会和培训班。技术创新研讨会和培训班可使更多的员工学习最新的创新理念、工具和手段，孕育新思想，促使他们参与到技术创新过程中去。通过信息交流和学习，建立大家关心创新的气氛，增强企业的创新能力。
(5)建立创新奖励和晋升制度。表彰和晋升有突出创新贡献的员工可以体现企业对技术创新活动的态度，并给创新者带来实际利益，这是调动员工创新积极性的最有效措施之一。
4．3企业创新能力评价体系
建立企业创新能力的评价体系，有助于经营者认识本企业的创新潜力，以及需要从那些方面去提高企业的创新能力。以下几点可供测定企业当前创新能力的参考。
(1)新产品和新服务的推出速度是否超过企业内平均水平？是否创造了占绝对优势的新市场？
(2)是否使用互联网络进行国内或国际的经营和运作，可否直接向顾客收集意见，及时了解新的需求？
(3)是否指定有职有权的部门来创建和管理广泛合作的创新过程？
(4)是否有绩效指标（定量的和定性的），来评价创新实践的效果？
(5)是否将市场调查研究提高到制定企业发展战略的高度来认识，是否有收集情报的策略和手段以跟踪当前和潜在的竞争对手？
(6)公司的市场形象是不是一个能将新思想应用于市场创新、使顾客满意的具有创造力的组织？
(7)是否已建立产学研联盟、企业技术创新中心或知识供应链？
(8)是否已建立员工继续教育体系，培训计划的内容是否有孕育和产生新产品和新过程的措施？
(9)公司知识资源的分配是否便于相互沟通，并有条件地使外部人员共享本公司的经验？
(10)企业的计算机网络基础设施可否能够作为内部通信和管理的工具和基于万维网的商业手段？
最简单的做法是，对以上每一项给予0～10分，那么最后的总分就能在某种程度上体现企业的技术创新能力。
5企业的创新战略
企业的创新行为是一个复杂的多因素互动过程，既涉及到每一产业部门中科技进步所提供的机会，又涉及到各自市场的潜在变化趋势，同时还与企业本身的知识存量、人力资本和历史传统有关。不同的企业具有不同科技创新机会、不同的知识存量和人力资本，又面临不同的市场环境，应该有不同的技术创新战略。但从宏观上来看，大体上可分为进攻性、防御性和模仿性3种。
5．1进攻性创新战略
进攻性创新战略是企业通过最先利用某项科技成果开发出新产品、新过程，迅速成为市场领先者和垄断者。当企业采用进攻性创新战略时，科技和人才因素是至关重要的。企业要实行进攻性创新战略就必须投入大量的人力、物力进行研究开发，但是新技术的研究开发的风险是相当大的。如何把握进攻性创新战略的风险和回报，需要企业领导者对该科技领域的可能进展和突破途径有正确的认识和把握。
5．2跟踪性创新战略
由于实行进攻性战略的代价和风险太高，大量企业采取的是跟踪性创新战略。企业无论在选择和实行进攻性战略和跟踪性战略时，如何对待专利制度是竞争的关键，实行进攻性战略的企业要充分利用专利权保护自己首创的产品和技术，努力维持自己在本领域里的垄断地位，不允许实行跟踪性战略企业分享创新成果。相反，实行跟踪性战略的企业总是想方设法避开专利权制度，努力在产品的差异上做文章，不是简单地模仿人家的成果，尽量找出别人的产品和生产过程中的失误，加以改进和完善，做得更好，并加大售后服务和广告投入，从而分得较好的市场份额。
5．3模仿性创新战略
实行模仿性战略的企业一般没有自己的科技开发能力，也不想对已经创新的产品进行技术上的改进，它们只是希望能够迅速生产同样的产品。实施模仿战略的企业，往往同采取进攻性战略的创新企业在科技开发能力上的差距相当大。一般来说，发展中国家的企业特别愿意采取这种战略。发展中国家的企业主要在劳动力成本、市场容量、税收优惠政策方面具有优势，模仿型企业主要依靠生产成本低而获利。
在改革开放初期，我国大多数企业采取模仿性和跟踪性创新战略。但是，由于知识产权的保护，实施模仿战略的企业需要花费很高的成本购买人家的技术和各类其他知识产权。从长远的民族利益和经济的可持续发展出发，必须积极进行研究开发活动，大力提高技术创新的能力和水平，从模仿性战略过渡到跟踪性和进攻性战略。
6技术创新的阻力
6．1组织和制度的僵化
我国很多撈笠导覕没有真正认识到技术创新对企业生存的重要性，特别是没有看到员工的创新潜力。他们一般不支持员工个性的发挥，把员工仅仅看做是劳动力资源，很少去衡量他们创新贡献的价值。习惯采用“命令—控制”式管理模式，强调按章办事。
强调按章办事和固定的管理程式适合于处理日常事务性的工作，而这些工作目前在很大程度上已经可以由计算机来完成。知识化的员工向往从烦琐的事务工作中解放出来，去从事创造性工作。只有当人们能够自由获取资源、具有一定范围的自主决策权力，并且创造性的贡献受到赞扬时，才会激发创造力。领导者过于强调“必须这样做”常会遭到员工的消极抵制。
6．2投入不足和管理不善
无论技术创新计划如何宏伟，对研究开发的投资是评价企业对创新支持程度的重要指标。投资不足无疑将影响企业的创新能力。但是，如何有效利用研究开发经费是困扰人们的难题。企业希望资助处于价值链底层的、立竿见影的项目，企业自我保护的倾向和全球竞争的加剧，驱使公司将本该用于高风险、中长期研究的资金投到更接近市场的产品开发上。研究人员的观点恰好相反，投资过于集中短期项目会危及基础研究为企业的长期发展以及为国家和社会带来的利益。另一方面，一旦研究成果通过因特网被全世界共享，最为重要的就是能快速将成果转化为产品和服务的创新管理能力。创新管理不善将导致最新的研究成果没有及时转化为生产力，无法创造预期的经济效益。可惜的是，多数企业领导者还没有认识到对创新管理进行投资的重要性。
6．3部门分割
创新能力不仅仅表现在产品和服务，也是过程、策略、组织结构和企业计划的创新。企业的创新活动通常与许多部门有关，人们如果在旧的部门分割和等级制度下思维，追求和维护部门利益，创新活动必然受到阻碍，无法真正发挥创新潜力。甚至部门隔阂会发展成为瓜分和竞争内部资源，而不是朝着整体利益的共同目标努力。
7技术创新的实施过程
创新是某种不确定的活动，不能按照常规的办法进行计划和组织实施。但满足反应灵活、行动迅速、集约管理、组建联盟和其他条件，就可能积极地刺激和促进创新。对创新过程和机理加以研究，就可以更好地组织和管理创新。按照创新过程的时间顺序，创新的实施大致包括创意的产生和激化、准备实现创意的条件、创意的实现、创新的转移和扩散4个阶段。
7．1创意的产生和激化
创新是某个人或一些人感觉到或抓住一个新的机会，产生和激化创意的结果。因此，创新管理的第一个关键问题是促使人们重视和注意新的需要和机会。创意的产生和激化与需求密切相关。机会的存在是因为需要存在，觉察到潜在需求是创新的第一要素。与客户的接触是重要的创新启动因素，有效的创新往往直接来自客户的问题、建议和需求。因此，企业管理者要重视和促进潜在创新者与客户在思想上直接碰撞，并保持长期的紧密联系，以产生和激化更多的创意。
构思新方法以实现需求的能力是创新的第二要素。创新包括重新组合已经存在的东西创造出一种新东西。因此，思想的杂交是激励创新和寻找解答的重要途径。思想的杂交来自于跨学科的接触，创造力常常涌现在不同专业的边缘，把两个或更多的思想融合在一起，就可以激化创新。
7．2准备实现的条件
创意形成后，必须实施后才能创造经济效益。因此，创新过程的第二个任务是寻求使创意转化为现实的途径，准备实现的条件。实践证明，最有效办法是构建创新者和投资者（企业经营者或其他投资者）之间的联盟。通过联盟和支持，创新者可获得信息和资源的支配权利。
法律和政策法规也是创意实现的重要外部条件。例如，1999年经过修订的《上海市促进高新技术成果转化若干规定》在进一步鼓励企业成为科技成果转化的主体，突出具有自主知识产权的科技成果，进一步突出技术要素的资产分配，形成推动科技创新和成果转化的动力机制等4个方面都有明确的规定。
7．3创意的实现
条件具备以后，需要组织一个团队去实现创意，即制作新产品的原型或新过程的示范。
在创新初始时期，要求自由地追求未经考验的可能性，较低的程序化将会有助于创新。随着创新过程的进展，组织结构的调整成了创意实现的必要条件。通过组织结构的耦合，为创新过程提供了松散的边界、跨部门的通路、灵活的任务分配方法、开放的信息系统，通过组成多学科的项目团队，形成综合的、持续的创新能力。完善的内部网络和开放的信息交流，可以加强信息交流密度和网络密度，大大缩短由创意转化为现实的所需要的时间。这些都是创新成功与否的关键，是复杂产品和创新项目所必需的。
保持人员的稳定，是创意快速实现的保证。人员流动会带走知识，分散他人的注意力，改变创新的进程。创新的实现过程中，遇到不可预料的障碍是不可避免的，在这种情况下，需要一支具有反应灵活的团队，及时重新制订计划和改变方向，最大限度地减小创新投资的风险。
7．4创新的转移和扩散
创新过程的最终目的是将创新产品或创新过程转移给其他人，由这些人来拓展和应用创新的成果。若要对创新产品进行商品化，或着将新的组织实践或技术进行成功地扩散，需要有效地处理创新的转移，它将直接决定创新能否获得应有的经济效益。积极的创新成果代理人和创新成果信息交流渠道，是连接创新成果和客户的纽带。代理人的职责是将成果向市场推广，并将顾客对创新成果的反映反馈回来。
在很多时候，人们认识到创新管理的重要性，而创新管理的理念、方法、工具和手段，却又难以在企业内部自然地形成。在这种情况下，提供创新管理的公司应运而生。这些公司提供创新管理的咨询、软件、创新工具和创造力培训等服务。人们已经认识到创新管理的重要性，而创新管理的理念、方法、工具和手段，往往难以在企业内部自然地形成。在这种情况下，提供创新管理和服务的公司应运而生。这些公司提供创新管理的咨询、软件工具和培训等服务。例如，美国的“实用创新管理”公司（AppliedInnovationManagementLtd．,http://www．innvate．co
m）提供客户服务专家系统、变革管理专家系统、创新管理工具集等一系列创新管理软件和咨询。美国的“创造发明机”公司（InventionMachineCo．,http://www．inventiion-machin
e．com）推出以数万件专利分析为基础而开发的“知识和创新服务器”和“技术优化器”等产品创新软件。又如英国的“创新过程管理”公司（InnovationProcessManagementCo．,http://ipm-marketing．co．uk）除提供有关创新管理和创新工具软件和咨询外，还提供一系列培训课程。
8结论
技术创新是企业发展的原动力和核心竞争力，企业是技术创新的主体和直接获益者。技术创新包括产品创新、过程创新、市场创新和管理创新。技术创新应该成为可学习和可管理的过程。培养员工的创新精神，营造有利于创新的文化和环境，制定符合企业发展要求的创新策略，建立鼓励创新的管理机制和创新能力评价体系是提高企业创新能力的关键。企业管理者还应该充分认识技术创新可能遇到的阻力，制定可操作的实施方案，才能达到技术创新的预期效益。
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