2002年，是徐工集团徐州重型机械厂发展史上最辉煌的一年，该厂取得了销售收入17亿元的骄人业绩。在徐工集团2003年经济工作会议上，该厂总经理张玉纯着重提出，2003年要实现25亿元规模，要“创名牌产品，做国际知名企业”。带着对民族产业高速发展的振奋，笔者专题采访了张总：
问：企业发展形势这么迅猛，徐重为什么还要实施名牌战略，推进名牌进程？
张总：首先，虽然目前我们经营形势很好，2002年国内市场占有率达到了48%，但作为国内汽车起重机行业的“龙头”，我们更应该明确“慢进即是退”的道理，更应以引领行业进步为己任，通过推进名牌进程，“创中国首选品牌，做国际知名企业”，真正成为振兴民族工业的脊梁。其次，2004年1月1日，我国将打开工程机械行业贸易壁垒，也就是说，中国的工程机械企业将面临着更加激烈的竞争环境。我们加快推进名牌进程，正是为了尽快使自己发展起来，迅速提升自己的核心竞争力，并最终为自己在国际市场争得一席之地。第三，徐工集团要创200亿国际化大集团，同时明年是重型厂建厂60周年，我们正是“从徐工打造世界名牌”，打造“百年重型”，这也是徐重的“二次创业”。
问：走名牌战略之路，参与国际化竞争，就要不断增强自己的核心竞争力，徐重在这方面有什么思路？
张总：我们主要是坚持“思维创新、技术创新、制度创新、管理创新，加强预算管理，提高产品质量”的“四一一”经营管理方针，并不断建设企业文化，激发员工和企业自身的学习力和创新力。首先，思维创新。观念是创新的先导，观念的更新与领先决定着企业的命运。我们正在创建“学习型”企业，力争使每一位员工都通过改善心智模式和团队学习，在工作上实现突破，使企业不断“与时俱进，追求卓越”。其次，技术创新。科学技术是创新的原动力，是企业发展的加速器，只有以用户需求为中心，做到始终比所有竞争对手快一步，才能实现企业持续、快速发展。第三，制度创新。制度是使企业保持高效运行和对市场快速反应的基础，通过三项制度改革，形成良好的机制，使企业人力资源得到合理配置和充分利用。第四，管理创新。要提高管理效率，切实形成全厂一盘棋，各层级上下互动的良好状态。第五，加强预算管理。整个预算体系必须以市场为导向，经过科学分析，实事求是地制定。第六，提高产品质量。质量是企业兴衰的生命线，名牌战略需要高质量、高可靠性产品的强力支撑。
问：按照这些思路，现阶段徐重将主要做好哪些方面的工作？
张总：当前我们主要抓好以下几个方面的工作；一是采取“量大面广”的策略，通过扩大生产能力，来扩大市场占有，同时加大中大吨位产品的研发力度，尤其要树立精品意识，不断提高其质量和性能，也就是“市场振展规模制胜，高端产品技术为王”。二是推进企业组织架构重组，形成哑铃型组织架构。在做强营销网络，完善营销体系，构筑科技创新体系，提高产品开发速度和质量的同时，瞄准国际先进水平，精干制造系统，提升基础工艺水平和制造能力，并大幅度提高产品质量。三是创建“学习型”企业，推进人才工程。在全体员工中树立“学习、创新、发展”的意识，全面改善各级组织的工作模式和沟通方法，实施大范围、高频次、强针对性的培训计划，推进徐重人才培育工程的进程，聚合徐重特色的企业文化，推动名牌战略全面实施。
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