提高行业的整体竞争水平，有利于整合区域制造资源，有利于企业实现低成本快速扩张，从而提高企业的市场应变能力。
“业务外包”又称“虚拟制造”，是制造企业把业务链的中间制造环节部分或全部进行弱化，实行委托协作加工，而对业务链上游的产品开发设计，下游的市场营销(包括售后服务)等环节进行强化的一种制造管理模式。这种模式在企业组织形式上表现为中间小(精)，两头大(强)的“哑铃型”结构。“虚拟制造”是对“大而全、小而全”企业模式的批判，代表了业界追求企业组织扁平化、轻薄化、弹性化，低成本、高效率的管理潮流，它的逐步盛行是社会专业化分工发展的必然结果。
“虚拟制造”的三种形式
专家认为，“虚拟制造”是产业链上各种要素定期、定向在全球范围内移动的外在表现形式。对优势企业而言，其移动趋向于产业链的中高端，最终达到对整个产业链的(相对)掌控；对一般中小企业、弱势企业而言，其移动趋向于产业链的中低端，成为产业链的一个环节或某个环节的若干部分，最终其“附生”于优势企业，从而形成一个有活力的产业生态系统。
许多新兴的高科技企业或跨国公司从一开始就全面采用这种新型生产组织方式。纵观一些跨国公司的运作经验，目前流行的“虚拟制造”形式主要有以下三种：
1.定牌制造，又称OEM制造。
指核心企业把设计好的产品交由专业制造承包商生产，并在最终产品上打上核心企业的知名品牌。
2.定牌设计制造。指销售商购买制造商的设计资料(专利技术)，让代工企业组织产品生产制造，打上自己品牌对外销售。
3.工序外包制造。通常指核心企业把一些粗加工及技术含量低的工序扩散到周边人力成本低廉地区的企业代为加工，把关键工序如精加工、装配、检测等工序交由自己控制。
实行“虚拟制造”的好处
由于历史原因，我国机床工具行业千余家企业在国内的产业布局趋同，导致生产总量不小，低水平重复建设严重；“大而全”、“小而全”普遍存在，规模效益难以释放；企业内部自我配套意识浓厚，生产周期过长；成本居高不下，整机性能及可靠性无法保证；对市场需求反应迟钝，竞争乏力。以西部某省机床工具行业的产业布局为例：该省现有机床企业12家，分布在省内4个地级城市，资产存量较大，近20亿元，从业人员超过2万人，生产产品门类齐全，包括，车床、镗床、剪切机床、滚齿机、磨齿机、电火花加工机床、外圆磨、内圆磨、平面磨、工具磨以及各种金属切削工具、铸件等。从全省范围看，各厂产品虽然相互竞争度低，互补性强，但工艺装备趋同，各厂几乎都有铸造、热处理、机加工、装配能力，“全而不专”，“专而不精”、“散、乱、小”的产业劣势一览无余，其中只有两家企业的主营销售收入达到2亿元。由此可以看出，该省每一个企业在国内机床市场上(不用说在国际市场上)占有份额很小，影响甚微，根本谈不上竞争优势，无法与国外同行相抗衡。
在国外，庞大的零部件、配套件行业“小巨人”企业支撑着机床行业，主机厂一般只涉足产品设计、装配，还包括精密主轴、床身、工作台等少数关键零部件的加工制造，并集中大量的人力、财力投入其中，使核心能力强者恒强，优者恒优，机床自制率通常不超过30％。由于战略设计的前瞻性和有效性，在经济全球化、国内竞争国际化的今天，国外机床企业的竞争优势日趋明显，而且行业企业多为小型企业，一般为220～500人，最多不超过800人，销售收入都在数千万元甚至数亿美元。
宏观影响和微观影响
“虚拟制造”对我国机床行业发展模式的影响表现在两大方面。在宏观层面上，一是有利于最大限度地盘活现有企业的存量资产，使其有效地发挥资本功能，避免重复建设。二是有利于打破部门封闭，条块分割，真正实现核心企业(在行业内有显著竞争优势的企业)的核心能力扩张，带动相关产品和产业结构的调整，提高行业的整体竞争水平。对那些核心企业(主机厂)来说，通过“虚拟制造”，有针对性地选择专业厂家，把它们扶持、培植为自己的配套群。对各专业小厂来说，抓住核心企业业务外包的有利时机，挤进配套群与主机厂形成战略联盟，实现“双赢”。三是有利于发挥我国机床工具产业的群集效应。机床工具产业有很显著的区域特性，欧美和日本是这样，我国也不例外，如在西南地区的重庆、成都和云南，东北地区的沈阳，华东地区的上海，华北地区的北京，西北地区的陕西等，都是我国机床工具产业的主要群集地。产业群集效应的充分发挥，优势企业要有敢当行业“旗舰”的勇气和魅力，以“大制造”的概念，整合区域制造资源，营造产业生态系统；一般的小企业要甘当“配角”，善于发挥其成本、机制、响应速度等优势，不为名所累，不为名所争，捷足先登，在全球或区域机床工具产业链中占据与自己核心能力相匹配的产业环节，这样企业才能做好做精，做强做大，行业自身才能步入良性循环发展。
在微观层面上，一是精简机构，减少冗员，降低人工成本和运营成本。二是减少固定资产和原材料投入，降低投资风险(实际上是转嫁风险、分散风险)，提高资金周转率及投资回报率。部分或全部加工业务实行外包后，核心企业用于生产设备、厂房等方面的固定资产投入可以削减甚至不用再投入，避免盲目铺摊子上项目粗放式经营。同时，原材料采购、物流管理可以由承包商负责，使前期资金投入减到最小。企业也不必担心销售淡季工厂内人手及设备冗余，生产能力空放，销售旺季时人员设备又嫌不足，从而提高企业的市场应变能力。三是集中资源，促进研发和销售或进行企业购并，实现低成本快速扩张。由于第一点和二点中人力、财力方面的节省，企业可集中资源搞好科研开发及销售这两个重要环节。同时，企业还可以通过购并别的企业获取某项新技术，或取得某项新的竞争优势。
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