借“第二届中国工程机械发展高层讨论会”在柳工召开，大家聚集一堂，共同探询讨行业存在问题及发展方向之机，发表一点不成熟的看法，与大家商榷。
一、国际化背景下中国工程机械行业所面临的压力和对策
应该说，中国工程机械行业，在内向国际化方面，即在技术、资金引进、跨国配套和跨国管理学习方面还是有一定建树的。在学习、消化国外先进技术方面的成绩，为我们走出去，参与全球资源配置竞争，打下了重要的基础。
但中国工程机械行业，在外向国际化方面，业绩还不明显，出口和对外投资都没有形成规模。最值得注意的根本问题是：出口和对外投资步履缓慢，并不是我们主动选择的结果，而是当前中国工程机械产品可靠性不强，企业整体竞争力弱的表现。正因如此，必须在国内、国际两个市场融合速度加快的背景下，引起全行业的警觉。
国际化，已经成为各主要企业的一致意愿和选择。但为什么要国际化?如何国际化?不同的人和不同的企业，有不同的理解和感受。在此，让我们站在全行业共同利益的高度，来讨论一下这个问题。
首先，什么是国际化?我们认为，国际化，就是跨越国界的资源积聚与配置。在经济全球化背景下，国际化，也就是在全球范围内，实行资源的积聚与配置活动。国际化，包含一切可流动，可利用来创造财富的资金、人才、技术、政策、人文环境及自然资源等。因而，国际化的内在基础是能力，即在全球范围内，实行各类资源积聚与配置竞争中的生存和取胜能力。
接下来的一个问题是：我们工程机械行业需要国际化吗?首先看在全球背景下，工程机械行业的未来。通常，对—个行业未来趋势的判断，可以将行业划分为“夕阳产业”、“朝阳产业”和“日不落产业”。从全球工程机械市场的发展看，如果包括发达国家和发展中国家的、市政维护设施的提供在内，工程机械将是一个与人类生活共存的“日不落”行业，是—个有着广阔和长期前景的事业，值得我们几代人持续奋斗下去。
那么，身处人口最多、市场空间庞大的中国工程机械行业，或者说，中国工程机械行业内企业需要国际化吗?这个问题因中国市场的开放，变得显而易见，现实的压力已经让我们警醒!
从市场总量说，全国工程机械一年的总量也就是几百亿人民币，不到一百亿美元，够不上世界500强的门槛，也够不上国际工程机械头号企业年收入的一半。这样的规模很难造就出与跨国大鳄相抗衡的对手。规模不够，研发和市场投入就不足，就无法积聚大规模资金和一流人才，就无法按照应对国际竞争对手的标准，提升企业竞争力。国门已开，对手已在门内安营扎寨，我们只能奋起，主动走出去，寻找新条件下的生存与发展之路。
事实上，中国工程机械走出国门已有历史，到目前，也没有停止走出去的步伐。那么，是什么制约着我们走出去?有三个问题是有目共睹的。
第一个问题，是产品可靠性差。这一点不仅造成我们在国外市场失利，而且也是我们的某些产品，无法在国内市场上与跨国企业竞争的主要原因。
第二个问题，是企业整体素质不能适应国际竞争，企业整体竞争力弱，在人才、资金、管理与市场反应效率等方面处于弱势，其根源是企业规模实力不足。
第三个问题，可以说是前两个问题的结果，即中国工程机械，在产品可靠性差、企业实力不够的情况下，尚不能建立起自己的国际品牌。
这三个问题中，前两者之间，既有关联，也有区别。可靠性主要涉及企业内部的改进和提高，而规模，却要涉及全行业以及与本行业相关的资源规划与配置。我们认为，可靠性、整合及国际性品牌建设这三大问题，含盖了目前中国工程机械全行业竞争力问题的基础，是业内企业走出去，实现国际化，必须而对的前提性的问题。
二、“可靠性、整合与品牌建设”三大基本战略：
关于中国工程机械市场未来的格局，和中国工程机械企业未来存在的形态，我们可以从市场化和国际化都走在我们前面的家电业的情况中获得启示。中国家电业经过第一次重组，从1990年初的近500个品牌，削减为现在的25个左右。经过最新一轮并购浪潮，有可能再削减为5—6个品牌寡头。显然，中国工程机械企业，在未来国际国内一体化的市场上，可能也只留下少数几个具有跨国经营能力的品牌，与跨国公司并存。其余企业或成为跨国公司生产与市场体系中的一个环节，或并入其他行业，或逐步衰灭。现在，最为我们所关心的是，如何在国际化背景条件下，保留中国人自己的品牌？也就是如何建立中国工程机械企业的国际竞争力?
为此，我们提出适应当前情形的“可靠性战略、整合战略和品牌建设战略”等三大战略，并为这三大战略寻找理论与现实的依据。
首先，从国际行业市场的现在、和未来变化的预测，看“可靠性战略”的依据。 中国工程机械产品“可靠性战略”的含义是：向占世界大多数、低收入的、发展中国家组成的“新兴市场”，提供高可靠性、低成本、中低档配置的工程技术装备和服务。我们预测，在未来国际基础设施建设与维护配套装备与服务市场上，将形成两大格局，一是以卡特彼勒、小松等为代表的，提供高可靠性、高成本、高档次配置的产品与服务；二是以中国工程机械企业集团为代表的，提供高可靠性、低成本、中低档配置的产品与服务。这一格局存在的理由是：发展中国家在相当长的时期，还无法跨越低收入状况。“新兴市场”的不断形成，将在全球形成一个不断延伸的梯次。为此，我们相信，只要中国工程机械产品，在可靠性上突破，能够适合发展中国家施工与作业的需要，就有竞争力。在这一点上，我们还可以把在国内装载机市场上，较成功地、阻击外来品牌的模式引向国际竞争。
如何突破可靠性，以及突破可靠性后，应该配以什么相应的国际化策略?我们认为，可靠性的突破一定要有系统性。对成功引进技术和实施了信息化改造的企业，提升可靠性不仅仅需要提高技术和硬件设施水平，更需要在企业制度、及以制度为基础的、包括人员素质在内的、整个管理体制的变革和创新。
可靠性突破的配套策略，应该包括制度创新、管理提升和企业文化建设。对于业内多数国有企业或国有控股企业而言，面临的就是深化企业制度改革，从制度上解决激励企业长期持续发展的问题。在管理提升上，要系统地研究信息化改造、精益生产与品质控制等先进管理方式，并向家电行业学习，拿出“海尔砸冰箱”的决心和勇气！提升企业文化，可以从观念、行为模式与习惯上改造全员素质。建立“可靠性文化”，是我们行业面临的唯一选择，“可靠性文化”，可以将制度与管理两方面改进的成果融入企业的灵魂，成为企业安身立命，跨越式发展的内在基础。实际上，以可靠性为目标的制度创新、管理提升和文化建设，都是企业内部资源整合的措施，而可靠性则是内部资源优化的结果。
现在，我们来讨论与“可靠性战略”并列的“整合战略”。这里的“整合”专指对企业外部资源的整合。对企业而言，外部资源包括行业内资源和行业外的、属于全社会共有的经济、政治、文化、社会和自然资源。在国际化与全球化背景下，外部资源相应地调整为全球范围的大资源。就目前，国内业内的整合目标是：建立适度竞争结构，促进行业资源向优势企业集中，最终在行业内，形成几个可以与世界跨国大鳄一决雌雄的跨国经营企业集团。
当前，在国内业内整合的重点上，我们已经注意到几个方面的要素，如：市场、制造能力、配套资源和产业链、竞争对手、人才、技术、资金与合作等等。下面着重谈三个问题：整合市场、整合制造能力、及与行业内的国际跨国公司合作。
整合市场。包括对经销商、营销模式、客户关系管理等方面的调整和探索。尤其是对营销模式的探索，具有决定性、前瞻性的意义。目前，国内工程机械行业内，普遍采用的经销模式，造成企业库存负担大，市场信息准确性不高，经销结构脆弱等问题，不利于企业应对市场变化。对新的营销模式的探索，势在必行。
整合制造能力。含盖了对竞争对手的整合，也包含对非竞争对手，如行业外的企业资源的整合。对制造能力的整合，实际上是对社会既有的资产存量的重新配置。目前，有两种存量资源的整合值得注意。一是国企改制带来的、大规模“国退民进”的、低成本并购机会；二是政府极力向并购市场，推出企业或资产，而这些企业或资产，大多负担大，素质低，并购后的整合有难度。面对这两种倾向，我们认为，既可以充分利用“国退民进”过程中的政策资源，也要有改造老企业的勇气、责任和能力。如果，我们对自己家门内的困难与麻烦都退避三舍或无力应对，那么，怎么面对未来的国际范围的资源整合?
整合必涉及多元化问题。在上一届高层论坛中，我们谈了“工程机械行业”与“工程机械行业内企业”这两个关联而有区别的概念。事实上，随着形势发展，业内企业已经开始向其他行业扩张，实行相关与非相关的多元化。在扩张策略中，专业化和多元化一直是争议的焦点之一。应该看到，专业化与多元化都有成功案例，也都有失败教训。失败者各有原因，而成功的道路只有一条，那就是切合企业的实际。
在并购重组、行业整合过程中，令企业力不从心的，还有企业融资和相关专业人才的问题。融资与人才问题都需要依靠专业化协作来解决，尤其是大规模融资和投资，最好在专业公司参与或指导下进行。这就是制造业与金融业、咨询业等专业行业的合作。制约企业发展的，不是没有人才，而是没有可以吸引人才、保留人才和培养人才的机制。
对于中国工程机械行业而言，并购重组只是在近几年，才成为业界较常见的现象和话题，行业内的并购重组活动还处于初级阶段。打破既有格局和竞争仪式，促成行业内资源大规模的重新配置，引发全行业提升整体竞争力的大手笔还未出现。我们期待，我们呼吁行业内的有识之士，共同行动起来，参与到关系我们共同命运的行业整合中去。在企业并购和资产重组上，柳工做过一些尝试，积累了一些体会，我们愿意拿出来，与业内同行共享。
整合，在全球范围，还包含我们主动与国际上跨国公司的联合，与先进企业的合作，是一个具长远意义的战略安排。首先是因为可以获得技术，在探讨中国工程机械行业发展模式的同时，必须保持对国际工程机械技术发展状况的知情权。以我们目前自己的力量，还无法独自发展行业领先技术，而跟踪最先进的技术，是必不可少的发展环节，因此，合资或由其控股部分资源就成为一个必要的交换条件。在一体化的时代，开放与合作心态也是人类进步的标志，很多行业都无法避免这样的合作历程。联合的另一个收益，是获得先进企业的管理与经验，从而提高我们的管理水平、产品和服务品质。“三十年河东，三十年河西”，今天处于劣势地位的合作，很可能是将来后来居上的起点。
总之，通过提高可靠性，将练就企业内部能力，通过国内行业资源整合及外部联合，将增强企业规模实力，形成国内市场合理格局，增强我们对国内市场的控制力，增加与外国跨国公司谈判的筹码，最重要的是为走出去打下坚实基础。
关于“品牌建设战略”。根据在前面所说，未来国际工程机械市场，可能出现的两大格局、以及中国装载机市场模式的外移策略，我们的品牌战略显然应该定位在高可靠、低成本上。高可靠、低成本的本质含义是适应与发展，适应现状而又不断发展和提高。我们的品牌形象，将着重强调与发展中国家一同成长的含义。随着发展中国家收入水平的提高，我们的规模实力与技术能力也相应提高。在国际市场上，建立与发展中国家共同成长的品牌形象，是我们考虑走出去的指导性原则。
三、 全球背景下整合的策略与步骤
下面，我们来讨论以可靠性和整合为起点、以国际化品牌为目标的国际化战略构思，以及这—战略实施的步骤与策略。
实施国际化策略大致可以分两大步来进行。第一步，有三个内容，即：一是提高可靠性，二是整合，三是品牌建设。第二步，当国际市场上，两大格局已经明确时，我们已经有了一定的规模实力与经济积累，就应该考虑自己的技术突破，考虑提高掌握某些关键技术的能力，考虑提高产品档次。我们认为，这是一个“先易后难”的战略构思，是一个适合我们自身条件与国际工程机械行业现实状况的设想。
在明确了可靠性、整合和品牌建设的战略思想， 以及与发展中国家共同成长的战略性定位后，如何实施品牌建设战略?
从品牌定位看，我们当前的目标市场主要在发展中国家，并且力求将中国装载机市场的模式引向国际。这里有两个要点值得注意，一是根据定位，我们的出口与对外投资的重心集中在发展中国家。二是必须关注我们目前的下游产业，即中国建设施工行业的国际化进程。建设施工行业是我们的老客户，熟悉我们的品牌和产品，他们的国际化就是我们国际化的基础之一。据报道，我国在马来西亚承包工程的公司有30余家。近两年，中国公司还在马来西亚陆续承揽了巴贡水电站、怡保铝厂等几个大项目，总造价在400亿马币(约102亿美元)。有关人士指出，马来西亚整个“八五”期间的基础设施施工项目，价值远远超出这个数字，中国企业开拓马来西亚市场可谓“任重道远”。这里有两个数字值得注意，一是总造价约102亿美元的工程项目在马来西亚兴建，说明我们对目标市场的判断是成立的：二是30多家中国工程承包公司，在马来西亚承揽了工程项目，说明，我们的客户已经先于我们实行国际化了。他们的成功为我们及整个中国机电产品企业的国际化带来了希望。因而，关心我们的下游行业，主动寻求双方合作，主动配合支持他们的国际化进程，在共同走出上的进程中，共赢共荣，是我们应该有的态度。(在这方面，建议行业协会多做些情报与信息机制等工作)
更重要的是，把我们的注意力、有限的财力和人力放在主要目标市场上。集中精力研究目标市场国家的经济、政治、法律、人文状况和自然等环境条件，加快培养熟悉目标市场的人才。无论在产品出口，还是对外投资，都坚持盯住目标市场不放松，持之以恒，直至取得成效。避免以往“打—枪，换—个地方”的游击做法，那样会造成几乎没有任何品牌积累的后果，不符合我们的总体战略思路。
在这里，着重讨论一下，目前阶段出口工作的定位和战略意义。
出口业务是一个窗口，是一个门户，它联结企业与陌生市场。我们认为，必须认真研究和准确确立，出口工作在整个企业或行业走向世界进程中的战略地位。有几个观点，与大家探讨：首先，出口创汇，目前还不应该是出口工作的主要目标：第二，将“出口”当作一个销售部门，以获得销售收入和利润，在目前阶段，也不利于行业和企业国际化的总体进程：第三，仅仅确立出口量何时要占到总收入或总产出的百分之几，而没有系统的与出口相配套的整体安排，也是缺乏战略思考的盲目之举。因为，出口过程中所面对的问题不同于国内市场，而其价值和意义是国内市场无法相提并论的。如果我们不走出去，就遇不到这些问题，就不了解这些问题，就不能积累处理这类问题的经验，就永远也没有能力走出去。可以明确一个态度：出口所遇到的一切问题和麻烦，都是有原因、甚至是重要原因的，哪怕是微小的问题都值得认真对待和研究。
出口工作是否能独立于企业国内营销体系之外?目前，出口在总收入中的地位微弱，如果把出口放在国内营销体系中，必影响营销主管人员和相关人员对其重要性的判断，影响决策方向和决策速度。能否对出口配以独立预算和相关资源，将出口工作的重心，放在国外目标市场的系统研究、开发和人才培养上，把出口工作的主要收益，定位在建立目标市场信息工作体系、检验企业整体应变能力、促进企业提升整体素质、创立品牌形象、培养国际经贸人才上，其次，才考虑销售收入和利润。与出口相关的是，在目标市场设立办事机构或经营实体，这一工作的原则与出口一样，首先是将有限资源专注于目标市场，第二是以长期利益为目标。
在进入国际市场方面，我们同样可以借鉴家电业的经验，积极参与先进企业的合作。或由其控股一部分，或适当贴牌生产等，都可以有助于加快进入国外特定市场的速度，可以绕开壁垒，较方便地获得新技术、管理经验和市场信息。与先进企业的联合，是国际化背景下资源整合的—部分，是我们主动采取的步骤，而不是被动的求生手段。联合，应该成为国际化战略实施过程中的—个重要的研究课题。
四、国际化的竞争模式探讨：系统化的精确闪击
那么，以什么方式实施第一步中的可靠、整合与品牌战略?这涉及到国际化背景下竞争模式的问题。这里，以刚刚过去的“伊拉克战争”为例，就其表现出来的突出特征，讨论一下未来的对抗或竞争模式。
战争—向是竞争的极致形式，集中体现了人类技术与智慧操作的最高水平。无论是“拉氏战略”的胜利，还是“萨氏战略”的失败，刚刚过去的伊拉克战争都极具借鉴意义。其中，最值得注意的是所谓“精确闪击战”。仅仅“精确闪击”的概念，就足以值得从事对抗性或非对抗性活动的操作者们下工夫研究。“精确闪击战“的核心是：以系统、持续研究和即时情报为基础的精确而快捷的打击。精确闪击向我们昭示了未来的战争模板，也给我们预示了未来人类竞争的基本模式。这种模式，是任何领域里的对抗者们所梦寐以求的。
我们总结，“精确闪击”的要点包括：系统化、精确性、即时性、规模性。从管理学上看，精确闪击的意义在于：系统而精确的情报、系统而精确的策划以及系统、精确而快捷的执行。这里需要突出指出是系统化，系统化是精确和闪击的基础。如何应用“系统化的精确闪击”概念于我们的国际化战略?
第一，在企业内引入战略管理概念，建立战略管理体系，确立战略管理对企业决策的统筹、指导和检验作用。
第二，开展系统的情报工作，并进行与情报工作相关的行业研究和区域研究，尤其是多行业对比研究与国家间比较研究。情报与信息是战场制胜的法宝，情报与信息工作，是国际化战略实施，及未来国际化背景下竞争的必备基本功，持续与系统的情报和信息体系，则是未来国际竞争中制胜的基础。
第三，实施手段的综合性运用和各类资源的协同运用。以及精确决策、快速反应、实施的规模性保证等等。
综上所述，我们认为，中国工程机械行业的未来，及可能建立在三大战略基础之上，这就是：可靠性、整合和品牌建设战略。通过提高可靠性，整合内、外部资源；建立中国工程机械的国际化品牌。
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