中联重科董事长詹纯新访谈
谈变革——从学者到企业家距离有多远？
主持人：据我所知，你以前是长沙建设机械研究院副院长，专管科研。当副院长时，你才36岁，当时是建设部最年轻的干部。很多人都认为你在仕途上前途无量，但半年后你就下海办企业去了。你为什么要弃科研从商？
詹纯新：长沙建设机械研究院是1956年在北京成立的，隶属建设部。中国建筑工程机械企业能发展到今天与国际基本接轨，与长沙机械研究院所的贡献分不开，它是全行业的研究单位，包括标准制修订与解释权。我1992年3月当了这个院的副院长，在此之前，我搞了12年的技术，是高级工程师。但9月，我们就创立了中联重科。为什么？因为我管科研，却感觉研究院里没有人搞科研。
在计划经济时代，国家给研究院的任务是：研究开发产品，完成后交给企业。研究院与企业之间没有经济利益的交割，产品赚不赚钱，符不符合市场需要，研究院不管。研究院的运转费用和员工工资由国家支付。
科研体制改革以后，研究院有了创收的压力，大家开始忙着赚钱。围绕一个项目，技术员以研究室为承包单位，研究室里又以课题组为承包单位，赚的钱一部分上缴给院里，其余的是大家的提成。而研究院的责任，也就是到部委机关要项目，从国家拿钱。
我认为，这不是搞科研的做法，承包只看重眼前利益，很容易急功近利，而科研则需要大量无条件的投入，出成果也需要一定的周期。在承包制的体制下，我们院没有人愿意做科研，因为一做科研，奖金就没有了。所以，院里让我抓科研，我说怎么抓？现在还有不少研究院是这样，都在承包，院长坐在那儿收租子。
我分析，问题的症结在于：我们有很好的科研成果，但自己没有转化过来，科研人员没有得到很好的经济回报。科研人员当时做的是重复性工作，创造不出成果，因为他们没有经济基础。而以前的成果又没有得到回报，利益都被企业拿去了。科研成果的转化靠什么？靠企业。那时讲科工贸一体化，现在叫产学研，我们就是缺乏一个成果转化的桥梁，就是企业。
当时，我们的技术员很穷啊，五六个人半年干下来，只拿到二三万，而且还是分期付款。小平说科技是第一生产力，我在研究院没有感觉到，我只感到我们是叫花子。机械行业的老大----徐工是怎么发展起来的？我们参与了扶植，它起家的两种产品----压路机和汽车起重机，都是我们的研究成果。山东方园集团，为什么能从做镰刀、锄头的小作坊发展为年销售收入达到几个亿的企业？为什么？最初也是我们提供的研发产品。
中联重科要改变研究院无人搞研究的状况，必须办企业。
主持人：从学者到为企业家，你认为有什么不同？
詹纯新：我认为，搞自然科学和企业管理，非常接近，没有本质的区别。
经营企业是解决问题，和做学问解数学题，是相同的思维方式和做法。做一个数学题，需要性质、定理、定义，这些概念上的东西是解题的工具；做企业，国家法律法规、政策、企业现状、开发能力、人才储备等，都是条件，都是经营企业的工具。
有的人解数学题，绕了很大圈子才解出来；有的人很简练，一步两步三步，结果就出来了，原因是抓住了主要矛盾。跟解数学题一样，经营企业，也在于你的逻辑思维能力、你的悟性，做企业要抓住主要矛盾，然后义无反顾地往前走，其他问题就会迎刃而解。
主持人：做数学题跟做企业不一样，做企业涉及到管理人，组织人，要跟人打交道。做学问不需要跟人打交道。很多学者做企业并不成功。
詹纯新：这还是主要矛盾没有抓住。
很多人学问做得很好，解题思路非常清晰；但在管理企业、处理人际关系时，因为性格、语言表达能力和坚忍不拔精神的欠缺，问题就是解决不了。往往学自然科学的人有一种特质，就是少一点超前意识。他在框框内办事，不会越过这个规矩。但做企业要有超前意识，要有市场感觉，要知道哪几步要超前。此外，还要有坚忍不拔的精神。一些做学问的人，碰到一些问题，做不下去了，就会退却。所以很多好的科研转化不了成果。
办企业非常艰难，第一年，中联重科才7个人，这7人中没有一个是院里的技术骨干。第二年，我们就发展到19人。当时，我们什么都没有，研究院就给了我们300平方米的房子做生产车间。没有工具，连扳手榔头这些家庭必备的东西，都是我们临时买的。但是我们抓住了一个好的产品，大家齐心协力，当技术人员也当工人，我还卸过货、背过钢管。发展非常快，到今年，中联重科已有员工8000多人。
谈管理——兼并重组如何做到1＋1＞2？
主持人：近年来，工程机械行业兼并重组的步伐加快，但是有些重组明显存在拉郎配现象。中联重科并购了湖南机床厂和浦沅，这是企业自主的扩张行为还是地方政府行为？重组之后，中联重科如何做到1＋1＞2而不是1＋1＜2？
詹纯新：兼并湖南机床厂和浦沅，是企业发展需要，是企业行为，但得到了湖南省长沙市政府的支持。政府首先对被兼并企业进行改制、解除企业的社会包袱，让企业干干净净地嫁到中联来。中联接手后，不会觉得被兼并企业是个包袱，因为它体制上是新的，资产非常清晰，不良资产都进行了剥离。
被兼并后的湖机厂，成为中联重科内部独立核算的湖机事业部。并购转变了员工的思想观念，湖机厂在职员工人数从兼并前的1300多人减少到现在的480多人，今年上半年，湖机事业部5年来的首次盈利：工业总产值4000多万元，主营业务收入3000多万元，利润300多万元。下一步中联要扶持它，让它上规模，把自己的产业搞起来。
中联兼并企业有个特点，就是不换领导，原来的一把手还是一把手。我认为，企业兼并来后，第一步是稳定，如果你派个领导去，由于情况不熟悉，可能会造成不稳定，稳不住，就谈不上发展。企业的文化不会随着资产的变化而变化，事情还要班子来做。湖南机床厂是一个很老的企业，那么多的老职工，家里很穷呀，不稳定的因素很多，中联兼并它后，却没有一个职工上访，过渡非常平稳，为什么？因为，我们没有撤换原领导，他留任后，责任感增强，每一事都做得井井有条。反过来，你说兼并了，人员怎么安排再说，他的责任心绝对不是这样。
主持人：很多企业包括世界上实力最强的工程机械企业----卡特彼勒公司，它如果兼并一个企业，第一件事就是换掉班子。
詹纯新：卡特彼勒如果在中国这样做，被兼并企业绝对垮掉。在国外，人们是经济人，我干活，你给钱，你不给钱，就拜拜。但在中国，职工是社会人，什么都靠单位。我曾把湖南机床厂定组织框架，定规章制度，经营和人事上的事情交给厂长。厂长一个月找我一次，最多2次，一次半个小时，我告诉他，经营的事情你不要找我，你自己定。
主持人：有没有这种担心：当被兼并者发展到很强的时候，有可能闹"独立"？这种事在国内已发生过很多次。
詹纯新：当湖机事业部发展到一定程度的时候，我要再次改制。现在的改制是职工身份置换，目的是稳定。企业步入正轨之后，我要搭建一个利益共同体平台，让被兼并企业的骨干拿钱进来，成为我的合伙人。
这时中联重科管什么？管财务。我们的财务是一套体系，财务人员全是委派制。我们委派到二级部门财务，他不在下面企业拿待遇，是中联给他，财务体系控制好了，我们还要建立一个监控体系。运作要规范，任何事情都要摆到台面上来，你当老总也拿不到非法收入。最后中联重科慢慢地变成了一个投资者，骨干经营人员变为合伙人。 "合伙人"这个概念是在朋友那儿得到的启示。
我有个朋友，是个投资家，拥有多个上市公司，还搞房地产、信托，竟然把所有企业管理得井井有条，各个都赢利。我老在琢磨他，到他总部看过，只有几十人，我问他怎么管理这些企业和项目？哪来的人才？他说他没有做过房地产，但他能拿到项目，也有资金，他高薪聘请社会上最好的人才来做房地产，经营得好，还给他利润提成，有了物质激励，项目自然能做好。有了利润后，就以此项目起步，用自己的资金和人才分红得到的钱合伙投资一个有限责任公司，原来人才是打工的，现在变成了合伙人。这个朋友就是这样通过资产不断吸纳社会上资源做企业，不断扩张。
当然，我们运作一个企业不像他那么简单，但他给一种启迪，企业要做大，要把企业看成是整个社会的，只能把他看成社会的，才能做大。如果把企业看成自己的，做不大。
谈战略——中联重科下一步如何发展？
主持人：中联重科下一步的发展战略是什么？是铺摊子做大后，再做强呢？还是抱住自己的专业不放，在做强的基础上逐步做大？
詹纯新：我们要做大企业，成为中国的卡特彼勒。但在整个扩张中，效益是最重要的，规模是其次的。中联重科的发展战略是紧紧抓住主业不放。不能今天搞这个，明天搞那个，通过铺摊子做大企业。我提出3个问题给董事会：有钱后，中联到底如何发展？我们的主业值得不值得做？难做不难做？够不够做？大家一致认为：中国大得很，基础建设多，市场很大，够做；工程机械利润率回报很高，值得做。但是很难做，因为对手多，竞争激烈。既然值得做、够做又难做，那就守住自己的专业，好好地做，克服困难往前冲。
中联重科是工程机械企业，不是托拉斯，什么都有的综合型企业。但是，做专并不排除我们有一些副业，比如地产，比如军工产品等。最近，我们和国防科技大学进行合作，生产卫星定位系统。我们把中联的经营理念、资金优势和国防科大的技术优势结合起来，创办了一个企业。
为什么要有副业？我们看到：中国的经济总体上是往上的，但前进中有曲折，这个时候就需要副业来烘托企业发展。对副业，中联不会靠它赚钱，只会用它来扩大市场。
我们计划，在2007年主业实现销售收入120亿。虽然从现在看，我们离这个目标相差很远，可从中联现在的运作方式、融资能力看，完全有希望。
国有企业有弊病，就是你在企业中的位置非常重要。我是企业老总，我就拥有企业所有的东西；我如果不是，什么都没有了，所以，国企的人非常在乎自己的位置，这是一种弊端，不利于企业的发展。 中联要发展，必须破除这样的观念：企业不是某个人的，也不是某一个组织的，而是社会的。如果你把企业看作自己的，企业做不大。 中联要搭建一个平台，把社会的各种精英人才都吸引到企业来，让他们来做事。要做大中联，我个人的能力有限，但社会上的精英一起办这个企业，中联的发展，就很容易。我们要变革，建立一种新体制，让企业的骨干拥有企业的股份。当大家成为企业的股东时，他们就会慢慢往后退，他们会希望更能干的人帮他们干这个企业。这样，大家就不会在乎自己在企业中的位置，而是在乎有没有更能干的人服务企业，在乎自己处于什么位置合适，以便更能干的人冲到前面去做事。
主持人：三一重工是民企，中联重科是国企，虽然当初你和其他几位同事借钱共担风险，创立发展了这个企业，但资产并不归创业者所有，你现在每天还这么忙，觉得值吗？你工作的动力什么？
詹纯新：如果不追求奢侈的生活，在国企工作，年收入不算低，生活过得还是比较富足的。作为一个上市公司，中联即使不扩张，每年也有很高的利润，况且我们职工不多，日子可以过得非常好。但我们没有不思进取，还不断往前冲，主要是我们这个群体不甘心，往小里说，我们想干一番事业；往大里说是回报国家。10年来，我们只做了一件事：科技产业化，产业科技化。我们过去靠科技产业化做企业，然后靠企业不断扩张，在企业起到排头兵作用，带动整个行业科技水平的提升。前期我们是自己顾自己，现在我们靠3个纽带，即资本纽带、技术纽带、市场纽带，带动整个行业的发展。
谈差距——中国工程机械差距在哪里？
主持人：科技部副部长最近视察中联重科之后，认为中联重科完全有可能发展成为中国的卡特彼勒，中国工程机械企业，与世界企业差距有多大？
詹纯新：国际工程机械行业，卡特彼勒实力最强。它的发动机，年销售额连续几年都是200亿美金，中国整个工程机械行业去年的销售额是600多亿人民币。跟卡特彼勒相比，中国企业有很大的差距。
在中国工程机械行业，真正的老大地位还没有形成。大家都在市场竞争，大家都想做中国的卡特彼勒。科技部觉得我们有希望，主要是：中联重科的技术研发能力强。技术是企业核心竞争能力。中联重科是依托长沙建设机械研究院发展起来的，中国大多数工程机械企业包括目前实力最强的徐工集团，都得到了研究院的支持。
主持人：中国工程机械在国际上处于什么样的位置？中国能不能成为世界制造工厂？
詹纯新：客观上讲，中联现在的产品属于世界二流水平。一流的产品在德国，中国现在生产的一些工程机械产品，超过日本，与美国不相上下。中国产品与德国产品相比，有一定的差距，这个差距是综合性的。我们常常问自己，像中联重科这样的企业放在德国也并不显得落后，包括德国同行来考察后也都这么说，但在中国为什么不能产生像德国那样世界知名的企业呢？原因有三：其一，德国工业基础好，技术水平高；其二，德国工业历史悠久，有的企业已是名副其实的百年老店，已经做出了一个品牌；其三，运作方式不是大而全小而全，专业化分工非常强，大企业牢牢抓住核心产品、核心技术，对于配件则是采取全球采购，一大批创新能力很强的中小企业为之配套，形成了一个完整的产业体系配套群，而且这一批配套企业也在不断优胜劣汰，靠创新生存，从而支持了大企业的发展。
此外，技术工人的素质和工艺水平较低也是一个重要因素。也许，中国产品的用料和德国产品一样，样式也差不多，但工艺、技术水平和工人责任心不如他们，做出来的成品就不如德国。一块板太厚，要变薄，中国人了不起在刨床上来回刨一下，至于刨几下，工人认为合适就行。而德国就有非常严格的要求：工人必须翻若干次后才能达标。跟国外比，中联不担心自己的技术水平不行，而是担心工人工艺水平。现在长沙的工人技师很缺乏。
中国要成为世界制造中心，目前条件不具备。中国恰恰不是人工成本低，而是人工成本高。做一流的产品，要有一流的工人，显然中国缺乏一流的技工，另外，中国工人的劳动效率也比较低，这些都阻碍了中国成为世界制造中心。我曾向社会呼吁过：多办技校。中国的人才结构有问题：大学毕业生找不到工作，高级技师又缺乏。中国的教育界应该扎扎实实办一些技校。现在，技术工人是束缚工程机械发展的一个重要因素。
主持人：中联害怕跨国公司到中国来吗？
詹纯新：中联不害怕跨国公司到中国来，而是张开双手迎接，希望跟它们合作。中联不仅仅是希望做一个中国市场的大企业，更希望做世界市场的大企业。
中国机械制造业在国际上虽是二流水平，但产品还不如三流水平活跃。中国的企业只知道在中国的圈子里转，这主要是中国工程机械行业缺乏国际性的人才，在观念上与国际化的要求有差距。另外，中国的一些管理体制也有问题，欧盟各国的贸易往来，互相之间不需要签证。但中国却不行，产品卖到国外需要维修，中国技术要出去，必须要办手续，层层申报，等签证下来，黄花菜都凉了。
即使这样，中联仍积极地走向国际。
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