一、我国建筑业“走出去”的策略选择
1.发挥观念主导作用
如果说一个地区性企业和一个全国性企业已经有较大的不同,那么一个国内企业与一个跨国公司就更存在着根本性的差异,由于信息、管理、技术、资源需求的不同,跨国公司与本土企业可以说处于完全不同的发展层次。因此本土型的公司必须确立紧盯跨国公司的技术管理,可能时更要积极"走出去",尽快"定出去",要切忌部分人希望的"等成熟了再出去"。不可否认,许多老牌的发达国家在开拓海外市场前,一定要确定在这个行业的本上市场中做到前几名,在本土中要有充分的竞争实力。在全球诸多行业中排前三名的企业中,没有任何一家在本土不是前三名O但时至今日,环境已经发生了巨大变化,我们已经没有等待在国内获得充分孕育和发展的时间与空间。我们必须注意到,如瑞典等国家,由于小国家小地区的局限,他们的公司是在发展本土的同时"走出去"的,尽管非常艰辛但也走出了自己的国际化之路。我们必须认识到,国际化可以帮助公司的成长,不但不影响企业在国内的打拼而且还更有好处,完全等到什么都成熟了再去做,就会贻误时机。青岛建设集团多年来在海外市场开拓方面始终坚持将海外市场开拓放在首位。国内全力服务国外、国内首先服从国外的思想,尤其是在选派项目经理和管理人员方面,注意挑选优秀人员派驻国外,大大提高了国外管理的效率和水平,2002年仅上半年,集团公司就签订合同额2.1亿美元。
2.加快兼并重组的结构调整步伐,塑造国内外一体化的核心竞争力
一方面,要按照工程项目建设的客观规律和与国际接轨的要求,推行如工程量清单、风险担保、项目法人融资服务等与国际项目管理接轨的方式,建立健全专业化、科学化、市场化的工程总承包和工程项目管理服务体系,从而提高我国建筑业企业熟悉国际惯例,由注重技术及工程质量、工期管理,向更注重金融、合同、汇率、税务、采购等非技术环节管理转移的速度。另一方面,要通过兼并重组改造培育一批能够适应国内外工程建设市场需要、具有国际竞争力的工程总承包企业和工程项目管理企业。目前应把握两个重点:一是为工业设计院转型成符合国际惯例的工程公司或工程咨询公司创造有利的政策环境,二是利用对外工程承包企业与我国其他企业相比较,更早接触国际市场,更早了解国际市场运行规则和国际市场行情的优势,与干过国内大型城市公共工程项目或国家投资、世行等机构贷款的大型基础设施及工业项目的优秀国内工程公司的项目管理和技术优势相结合。国内许多公司已经在重组方面开始了实质性的动作。如中信集团将原下属的中信国际合作公司和国华国际工程承包公司重组为中信建设;中建总公司将其直营的中建承包公司和海外部、西北市政设计院等重组为中建国际;中铁总公司也与中土积极联系。重组的目的,一是积极实施国内外一体化战略,将国内的项目管理能力与海外的商务能力结合起来;二是不断拓宽市场领域,加快企业自身的产权、体制改革,加快自身产业结构、经营结构的调整,加快设计、技术、咨询能力的发展,培育新的核心竞争力。
3.注重工程咨询能力技术创新,提升国际竞争力
比较而言，同等或落后发展水平国家是我国建筑业资源的合理流向,空间很大,但由于人员流动的限制,人力成本优势已越来越难以发挥。在冶炼、石化、电力等工程领域,要重新审视成本价格优势,重视竞争力基础。因为在这些领域,其差异化竞争(质量、技术、可靠性等)的重要性远远高于成本价格竞争。如美国的柏克德公司的核心竞争力就主要体现在国防工程、石化、长途输油气管线、通讯、基础设施等土木工程和能源、矿山工程项目上。因此,要通过技术创新构筑核心能力,同时要改变传统的偏重于施工过程中技术创新的局限性观念,从整体上推动建筑产品供应链上各个环节持续协调的技术创新能力。日本有关资料表明,日本每年建筑产品本身的创新远多于施工工艺创新,并作为形成企业核心竞争力的重要手段。建筑产品形成中存在业主方、工程咨询商、承包商三大主体,由于工程咨询商是业主或用户对产品创新需求信息的直接转换者,可以在建筑产品形成过程中的不同阶段参与技术创新的咨询和决策,并可以与其他各个组织进行全面信息交流,因此企业首先要培育自身的工程咨询能力,从而提高竞争力。另外在技术创新方面要重视利用在国际市场存在着的发达的咨询服务体系,他们能够为客户提供高水平的全面的国际化的服务,也是国际市场的重要组成部分,"走出去"就必须而且应当重视和他们的合作。
4.注重海外市场的目标选择,确立投资紧跟理念
在我们存在建筑进入优势的许多发展中国家自身存在很大的资源优势,我们的工程承包又往往与其资源开发项目相关,通过工程承包参与其资源开发项目投资,不仅有利于扩大市场占有,也符合我国资源紧缺的实际和可持续发展的战略。建筑业企业应当以资本或经营联合的方式真正把这些优势发挥出来。例如中国地质工程集团公司和中国石化集团新星石油公司合资成立了中地海外工程公司,一方面积极开拓油气勘查、打井、铺设管道等工程业务,同时着手购买国外油气田,投资开发资源,充分发挥双方分别在熟悉掌握国外市场和勘探、资金的优势;要把投资理念与经营理念紧密结合,实施投资本地化,包括自行设立公司、与本地企业合资、与他国资本合作(尤其是与国际先进承包商的合作)在某国投资等,这是跨国公司发展的必由之路。而我们以住在海外缺乏明确的长期战略,以项目承揽为目标,很难确立扎实的市场根基。
二、中国建筑业加快“走出去”的政策选择
1.政府发挥必要的主导和引导作用，拓展经济发展空间
在目前的转型期内,政府主导、引导、组织资源的作用仍必不可少,要从宏观经济的角度,把大力发展海外工程承包纳入国民经济的总体规划,要从政策环境上为中国企业走出国门创造政策条件、体制条件、环境条件,既要从宏观经济政策上对我国建筑业企业开拓海外市场给予一定优惠条件,又要在一定程度上用政治、外交的手段为我国建筑业企业海外承包提供必要的支持,当然,国家支持不是国家参与,而是在特定领域的支持。主要表现为大力构建有利海外经营的服务保证体系,包括信用担保制度,汇兑、支付与结算政策,政治风险规避与保证机制等。目前,由建设部与外经贸部协商设立的驻外使馆的建筑官员方法就是良好的开端。
2.转变管理方式，建立统一、开放、竞争、有序的市场体系
政府起主导作用并不意味着政府要控制、干预,恰恰要在对国内企业的管制上进一步放开手脚,要让企业真正用市场的因素来驱动自己在全球范围内的投资和扩张,要放开海外经营权,改变当前建筑业企业自主海外经营权仍然集中在少数大型企业和一批窗口型公司的状况。一方面窗口型公司注往缺乏项目管理能力和专业化经营能力,另一方面一些所谓的大型公司往往又是一种行政级别的大,而不是技术、管理和资本的强大造成我国大量真正优秀的建筑业竞争力往往难以真正面对国际市场。因此,不但要进一步打破行业保护和国内市场的条块分割,形成综合性的包括工业项目在内的土木工程建设管理体系,同时也要减少对外审批程序和环节,打通国内外的管理环节,鼓励支持更多有条件的企业走出去,消除以往人为设计的障碍,促进建设要素突破行业、部门、地区和国界进行自由流动,通过市场机制实现土木工程建设要素的统一优化配置。只有做到这点才能做到第二点,即用政府的资源、力量,在某种程度上用综合国力推动战略目标的实现,因此当前政府可以先做到不管和少管,然后再做到有效地管。
3.由行业管理转向市场监管，创造良好的"走出去"的竞争环境
要在继续降低门槛的同时，严格后期的管理，加大对违规企业的处罚力度，将违规的企业、开展业务不利的企业清理出去。因此，应进一步完善和健全我国建筑业企业“走出去”的涉外法规，包括对海外工程承包市场的准入条件和质量、安全的规定，还要建立相应的部门来监督我国建筑业企业在海外市场的市场行为和质量及安全行为，坚决禁止不管有无条件就盲目开拓海外市场的现象，避免没有一定管理能力的小企业在海外市场扰乱市场秩序，影响我国建筑业企业在海外市场的信誉，给国家带来不必要的经济、政治损失。如中俄边贸一开始缺乏有效的市场监管，导致中国商品目前在俄罗斯市场的信誉不好，就是很好的例证。
4、培育发展有国际竞争力的大型工程公司
大企业集团是支撑一个国家经济发展脊梁，是推进经济全球化的主导力量，也是技术创新的主力，更是结构调整、促进升级的骨干和依托。因此，应扶持若干家中央管理的施工企业集团，对其企业组织机构进行改造，剥离其一般施工层，壮大其总总资金力量，同时以市场为导向进行跨行业的战略性重组，但组建大型企业集团要避免行政性干预。行政性配置资源虽然也是有效率的，但这种效率仅表现在组织的速度上，而组织的质量和组织生产的结果往往是发散的，不收敛的，而且成本往往很高。因此必须通过以市场为导向，以企业为主体，以存量调整为重点，在市场竞争中提升企业的竞争力。政府主要应政策层面加大综合配套改革力度，消除和大企业集团发展过程中的一些体制性障碍，进一步推进行政体制改革，减少企业在重组兼并方面的行政性束缚。
国际知名承包商的路是随市场经济一步步发展过来的，而中国处在一个突然要跳跃式的阶段。如果说老牌国际承包商走过的路是“原生代”状态的体现，那么我们注定要创造一种“新生代”的风貌。中国建筑业企业的“走出去”之路现在已逐步进入快速发展轨道，还会继续下去。
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