两年前，在大连市新一轮工业经济结构调整中，原大重、大起两个国家大型骨干企业借搬迁改造之机实现了强强联合，重组为大连重工·起重集团。这个市场经济发展的必然产物，实现了各届政府，包括原国家机械工业部领导20多年来未竟的夙愿。
企业在重组过程中，我们通过对原大重、大起两企业的优势资产、优良技术、优秀人才和优质产品等资源进行优化整合，进一步优化了企业的人才结构、组织结构以及产品产业结构，从根本上改变了企业内部管理模式、生产经营方式和员工思想观念，为企业打造了一个全新的发展平台：员工总量从原两企业2.4万人缩减到目前的4250人，这里特别值得一提的是，我们以积极稳妥方式实现了企业改组的“软着陆”；二是组织机构得到大大压缩，处室由原来的24个压缩到12个，经营单位由原来的40个压缩到22个；三是资产负债率由原来的70%降低到55%；四是电气、传动、热处理以及主导产品技术、市场得到整合和优化，淘汰了一些低水平的铆焊、粗加工工序，大大缩短了企业制造链。通过重组改革，使企业生产要素得到了合理配置和利用，管理水平大大提高，运行机制和内部活力得到了有效释放。
重组后的大连重工·起重集团投资15亿元，建成了占地面积70万平方米、拥有近百台国际一流水平的大型数控设备和加工中心的我国重机行业惟一具有国际水平的临海制造基地和以控制，传动为核心的关键零部件制造基地，及以汽车齿轮加工为代表的高新技术产业开发基地，这三大基地的建成，标志着我国重机行业具备了与国外同行知名企业抗衡的硬件条件。
在建设、搬迁、重组和生产经营交叉并行的特殊时期，我们大胆解放思想，紧紧抓住国家宏观拉动和企业综合实力明显提升的有利时机，加大技术升级和产业拓展力度，不断加快企业发展步伐，2003年企业营销、生产、效益三条线全面攀升，经济指标再创历史新高。不仅做到“不停产搬迁”，而且实现了在重组搬迁中生产经营的加速增长。
去年实现订货40亿元，同比增长103%；完成销售额23.1亿元，同比增长52%；出口创汇实现3850万美元，同比增长25%；在克服钢材涨价等增支减利因素3000多万元的情况下，创利税总额1.15亿元，同比增长30%。
根据市场需求和我公司产品产业结构特点，我们还确定了基本市场定位：主导产品依托钢铁、煤炭、电力、交通四大产业，全力提高大型港口及起重机械、冶金机械、散料装卸机械的核心竞争力和市场份额，在港机市场，形成南有上海振华，北有大连重工·起重的市场格局；在冶金市场，形成结构合理、附加值高、产品竞争力强的市场优势；在大型起重机市场、船用大型门吊市场上形成从单机到成套的绝对优势，大中型冶金吊车市场占有率保持在60%以上；关键零部件产品，重点是依托主导产品，提高电控、减速机、特焊、结晶器等配套产品核心技术水平，进而扩大配套范围和区域，逐步形成新的产业群；依托国家重大装备工程市场发展拓展型产品，重点在掘进机、城市生活垃圾处理、风力发电、汽车零部件市场上开拓新产品，形成新的产业。在几年来创新实践的基础上，经过充分的科学论证，我们确定了“四四六二”的未来几年发展思路。
抓住四个机遇：一是十六大提出走新型工业化道路，实施工业强国，确定了工业在国家新一轮发展中的主导地位。二是党中央、国务院通过新思路、新体制、新机制、新方式，走出一条振兴东北老工业基地的新路子，并出台了11号文件，掀起了新一轮装备制造业发展的高潮。三是世界经济和产业结构调整加快，国际制造业中心正向中国加速梯度转移。四是大连市实施工业企业大搬迁，我公司搬迁重组改造，打造了参与国际竞争和加快发展的全新平台。
缩小四大差距：对全国重机行业而言，与国际知名公司相比，我们的差距在于，一是计划经济体制时期形成的国内重机起重行业“布点多、规模小”的产业布局，不利于企业做大做强；二是缺少临海制造优势，物流高效周转和重大产品的加工、组装和发运受到一定的限制；三是产品设计技术水平低，成套能力弱，控制、传动等核心竞争力不强；四是体制、机制以及管理等软环境不适应国际化竞争的要求。
实施六项举措：
一是进一步实施以提高硬件装备为重点的企业改造，在前期实施改造的基础上，再利用新一轮国债政策，投入5亿元以上的技改资金，以盾构机、城市生活垃圾处理、600吨造船龙门起重机等六个重点项目为依托；目前国家已经批准了三个项目的2.95亿元的贴息贷款计划，购置一批具有世界水平的大型数控机床和检测设备，解决制造能力不突出问题，以进一步缩短与国内外知名企业在装备制造能力的差距，使企业完全具备参与国际竞争的“硬件”条件；
二是进一步加大改革力度，建立适应国际市场竞争要求的现代企业制度，实施机制创新和制度创新。一方面要加快企业资本制度的改革，大力吸收民营和国外战略资本进入，彻底改变“国有独资”的单一产权结构，另一方面，加快分配制度改革，解决企业内部分配和竞争机制问题，主要通过在二级经营单位实行经营者年薪制，使短期激励行为与企业的长期发展有机结合起来，实行按劳分配与股权、期权等多种分配形式相结合的多元分配制度，同时要通过上市募集资金8亿~10亿元，利用资本优势，以兼并、参股、控股、重组等方式，进入批量化、高附加值、高技术的新产业，使企业形成产业多元化和混合型生产组织方式。
三是通过改组，加大资源的整合和优势，将重点对两企业原有重叠、相近和具有明显优势的人才、资产、技术和市场等进行整合，实现优化配置。在优化现有员工结构的基础上，彻底敞开大门，以新机制“筑巢引凤”，以国内顶尖专业技术人才和国际级经营型、技术型高级人才，置换企业冗员；整合优势资产，借助老工业基地振兴的政策支持，积极争取国家政策依法妥善处理好一些历史遗留问题，使资产负债率控制在55%左右；整合技术、市场，调整和优化结构，重点对两企业的热处理、电控、港机和重叠的市场和技术进行整合，集中发展“港口机械、冶金机械及起重机、散料装卸机械”传统主导拳头产业，加速发展以电控、减速机为代表的控制和传动核心零部件产业，快步拓展隧道掘进机、城市生活垃圾处理、风力发电和汽车齿轮等新产业，改进和淘汰一些低水平的一般性技术和低水平铆焊、粗加工等工序。
四是加大对外开放，实施技术创新，提高产品设计技术水平，进一步缩小与国际知名公司在软件上的差距是我们的主要目标。我们已与国际知名公司联合成立了工程公司，以我们大型料场、冶金和港口机械、20万吨以上矿石码头、大型连铸连轧、大型料场成套设备的总承包优势，利用国际知名公司的品牌和我公司较强的核心制造能力，搞工程总承包项目，以全面提高工程成套能力；与国际知名公司联合成立设计公司，与意大利范特仕、日本住友、德国蒂森·克虏伯、奥地利奥钢联等公司全面进行技术对接，合资成立设计公司，逐步掌握国外先进技术，提高自主开发能力，全面提升主导产品的设计水平，逐步拥有自主知识产权；与日本住友、德国蒂森·克虏伯、奥地利奥钢联公司进行合资合作，电气、传动部分重点是与美国通用、洛克维尔，德国西门子、法国施耐德等国际知名电气公司全面合作，实现国际水平电气产品的本地化和批量化生产，主导产品制造水平达到德国蒂森·克虏伯、西马克、芬兰考尼、奥地利奥钢联、英国亨肖等国际知名公司水平；同时与美国罗宾斯、日本荏原、挪威NEG等国际知名公司合作，不断引进、消化和吸收国外先进技术，拓展隧道掘进机、城市生活垃圾焚烧处理设备、风力发电新产品，使公司真正成为全国乃至世界的大型“港口及起重机械、冶金机械、装卸机械”三大制造中心，同时建立长期稳定的国际化出口基地，实现由零部件向整机出口转变，逐步使主导产品打入日本、欧洲等发达国家市场。五是实施以信息化为重点的管理创新，优化结构，简化流程，实现扁平化管理。通过全面优化设计业务流程，大力压缩管理层次和幅度，实现流程再造和资源共享，建立起以事业部制和子公司制为主要形式的母子公司管理体制；投资数千万元与国内IT产业实力最强的神州数码合作，实施ERP、PDM和OA系统开发，预计2004年末将全面建成。六是以人为本，塑造“凝心聚力，创建一流”企业文化。引进国际型人才，建设适应现代企业要求的善于创新，勇于拼搏的员工队伍，为实现建设国际一流重工企业目标提供智力支持。
实现做强做大两大目标：做强，尽快提升核心技术和国际竞争能力；做大，短期内迅速做大经营总量，实现倍增式跨越发展。
大连重工·起重集团尽管经过多年的艰难拔涉，迎来了“柳暗花明”的发展之春，但机遇和挑战并存，我们深感肩负着神圣的历史使命，我们不仅仅是在绘制蓝图，我们更追求科学的实践，我们的愿望是实现我国几代重机人梦寐以求的理想，我们的目标是到2004年末，企业销售额达到30亿元以上，成为国内重机行业规模最大、纳税最多、劳动生产率最高、运行质量最好的企业；到2007年，年销售额达到50亿元以上，主导产品接近国际先进水平，培育国内知名品牌，国际竞争力显著增强，在国际重机行业中占有一定的位置和相应的市场份额；到2010年，年销售额达到100亿元以上，主导产品达到国际当代水平，培育企业持续竞争优势和国际知名品牌，成为国际重机行业的一流企业。
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