作为全柴集团的最高决策者，肖正海只要打开他眼前的电脑，就能够了解到企业目前的生产经营状况，而用不着等待各部门上报各种数据和材料了。
对于像全柴集团这样一个身处传统产业的企业而言，这无疑是一种全新的体验。
今年2月份，全柴集团ERP项目在搁浅了近3年以后得以重新启动，并分三个阶段实施：第一阶段实施的模块包括销售管理、采购管理、库存管理、主生产计划、物料需求计划、经理综合查询等；第二阶段实施的模块包括人力资源管理、设备管理、质量管理、工模具管理、OA系统；第三阶段实施的模块包括能力需求计划、车间任务管理、车间作业管理、JIT准时生产管理、成本管理等。
尽管眼下全柴集团的ERP项目只进行了第一个阶段，但它带给管理者的已不仅仅是一种全新的体验，还包括对现代管理手段更具体、更深入的认识。“企业信息化建设不仅仅是将各种报表数据化，更重要的是，通过对企业各种信息的集成，将企业的各种资源整合起来，以达到全面提升企业竞争力的目的。”全柴集团一位高层管理者如是说。“用信息化带动工业化、用信息化技术改造传统产业”。全柴集团正在朝着这个方向迈出实质性的一大步，而不只是在嘴上说说。
压力
安徽全柴集团脱胎于1949年成立的安徽全椒柴油机厂，是国内老牌的小缸径柴油机专业生产商。1998年全柴集团控股公司“全柴动力”成功上市。
尽管多年来，全柴集团在小柴行业里属于稳定增长型企业，且一直位于行业的“第一集团军”，但在董事长肖正海的心中，总有一种挥之不去的危机感。
由于小柴产品技术含量较低，配套体系健全，改革开放以后，小柴产业成了民营企业大举入侵的产业。早在20世纪90年代，中国单缸柴油机产能就超过1000万台，而市场容量仅在700万台左右。对于全柴这样的专业生产商而言，除了要应对新兴民营企业的强大攻势以外，还要受到作为批量购买者的终端产品生产商的挤压。
面对日益恶化的产业竞争环境，全柴没有别的选择，惟有通过技术手段的升级引领产品的升级，致力于企业整体竞争力的提升。2000年，全柴集团决策层做出了战略转型的抉择：对于单缸柴油机，全柴除保留几个主要品种外，其余的都委托一家民营企业贴牌生产；全柴自己则将主要精力投入到车用多缸柴油机领域。
然而，在车用柴油机领域，全柴显然属于后来者，业内可谓强手如林，而且还不断有新的像全柴一样的进入者。如何与强大的竞争对手竞争？
全柴集团一方面与汽车产业的后起之秀北汽福田开展战略联盟，一方面投入巨资进行技术改造，全面提升企业的技术水平。然而，随着生产手段的现代化，全柴集团管理层越来越深刻地体会到，在高层次的产业竞争中，企业的竞争力体现在对企业各种资源的优化组合，而传统的管理手段已无法担此重任。管理手段的现代化已成当务之急。
动力
现代管理学之父彼得·德鲁克早在20世纪50年代初就指出，计算机科技最终将彻底改变商业。全柴对于计算机技术的应用在同行业企业中也算是走在前面的。
从20世纪80年代后期开始使用第
一台计算机至今，全柴建立了技术、财务等网络操作平台，在财务、企业管理、销售、技术、人事等部门已采用计算机进行专项管理。1995年全柴就建立了基础管理网络平台，公司自行设计了相应的管理软件，模块包括销售管理、物资管理、设备管理、人事工资管理等。企业技术中心已实现在网络化环境中进行产品开发和技术管理活动，包括产品和部件总体方案优化设计；从零部件的全三维CAD造型设计到整机三维模拟装配；部分产品可利用CAE软件对产品关键零部件进行结构分析；工艺人员和设计人员网上并行工作；CAPP辅助工艺设计和工艺管理活动；计算机辅助定额管理；CAD／CAM辅助模具开发制造等等。
计算机技术在产品设计上的应用，使全柴新产品开发能力大大加强。多年来，全柴技术中心除了快速开发出了数十种新产品和数百种变型产品，满足细分市场的各种需求外，同时还创新研制出了技术含量高的新产品来引导市场。
然而，全柴认为，虽然多年来全柴在新产品开发和成本管理方面应用计算机技术获益匪浅，也大大增强了企业应用计算机技术的动力，但离企业信息化的要求还是有很大的距离。由于这些应用系统是分散开发的，因而都有各自的数据结构，形成了可独立运行的“信息孤岛”，共享性不高。整个信息系统没有实现信息完全集成，只能对供、产、销、人、财物等从局部进行有限的管理和协调，而不能做到整体的优化，也无法实现对生产过程进行有效的监控。
事实上，他们的认识在中国传统制造业企业中带有普遍性。据国内权威咨询机构赛迪顾问公司调查，中国制造业企业信息化建设总体上处于起步阶段，企业对生产过程自动化一向比较重视，而对业务管理信息化的重视却相对不足。赛迪顾问认为，中国制造业企业应该建立起生产、销售、库存、采购和财务、人事等一体化的综合管理系统，同时，依托信息化技术建立起企业的知识管理与创新平台，增加企业的可持续发展能力和综合竞争力。
潜力
如果说，全柴信息化建设一直处于追求生产过程自动化阶段的话，那么，自从转向为汽车产品提供配套动力后，全柴对业务管理信息化的需求就更加强烈了。
2000年，全柴集团决定上ERP项目。在ERP软件的选择上，全柴集团进行了充分的市场调查和分析论证，最后决定选用北京利玛信息技术有限公司的CAPMS／8企业资源管理软件。
然而，ERP项目的实施并不顺利。由于企业本身缺乏相关经验以及利玛公司急于拿下合同，致使双方签署的合同本身存在诸多缺陷，合作双方在合同执行上发生了严重分歧。在ERP项目不能如期实施的情况下，全柴集团并没有放弃，而是通过自身的力量，进行前期准备工作，并于2001年底就基本完成了集团综合办公楼的网络布线。网络主干通过光纤连接到公司内多个部门，网络主干设计为千兆，要求百兆到桌面，以满足整个系统内各信息点高速访问网络资源及今后发展的音频和视频的传输要求。
2003年初，利玛公司与全柴集团通过协商，决定分阶段重新启动ERP项目。但由于非典等因素的影响，直到2004年2月才得以全面实施。
据全柴动力股份有限公司总经理谢力认为，在企业信息化建设上，全柴虽然步伐慢了些，但潜力巨大，而且完全可以发挥“后发优势”，做到后来居上。
据透露，全柴集团的信息化目标是要迈向CIMS。作为先进的计算机管理和控制系统，CIMS不仅有生产过程控制，而且还包括质量保证、工程、采购、市场预测和销售等。系统的各个环节通过网络，将DCS、CDA、CAE、CAM、MRP－Ⅱ／ERP和EC等应用连接起来，建成上下、内外贯通的企业信息化网络，实现信息高度共享，满足企业生产控制和经营管理一体化的要求。
肖正海提出，2004年全柴车用柴油机要完成15万台销售目标。要实现这一目标，全柴需要全面整合企业资源，因此，管理手段的现代化成了全柴的重中之重。
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