２００３年７月，对中建三局建隆公司第四劳务公司的１７９名职工而言，铭心难忘。
这一天，他们脱下了为之征战多年的二公司“国家队”的战袍，成为局改制后新组建的建隆公司的一员。
一年过去了，第四劳务公司走过了一条不寻常的改革之路。改制，让职工思想完成脱变，锻造筋骨，焕发出蓬勃的发展生机。
截至目前，该公司已完成劳务分包产值６００多万元。其中，他们在长春单独对外承接劳务分包任务３８０万元，其工程质量、施工进度不仅受到业主和监理的一致好评，还创出了可观的经济效益。
一
改制后新组建的中建三局建隆第四劳务公司，按规定负责配合二公司北京、郑州、长春、西安分公司在建项目的机电操及其他劳务用工。
更名之初，第四劳务公司职工思想跳不出传统观念的束缚，渴望受到保护，希望能从企业内部得到更多的任务。
然而，在低价中标、工期紧、质量要求高等多重压力下，诸多项目只能选择与之配合多年的分包队伍，劳务公司的职工只能在机电操专业施工上分一杯羹。
对此，劳务公司经理陈宏斌表示理解。他说，部分职工在企业养成了大事不能干、小事不愿干的“国企病”，加之新公司无业绩可言，承揽不到大任务实属正常。
观念决定思路，思路决定出路。如果跳不出传统观念的束缚，一味等待主业公司的“救济”，劳务公司最多只能“看摊儿守业”，不可能有大的发展。
受命于转制之际的第四劳务公司经理陈宏斌果断决策：既要盯紧、干好主业公司内部市场的任务，更要主动出击，敢于到更广阔的大市场“觅食”。
二
等待机遇不如创造机遇。长春春天花园小区工程的承接，为中建三局第四劳务公司提供了一试身手的舞台。
该工程由多栋商住楼组成，一期建筑面积８．７万平方米，由长春建工集团承建。其中，第四劳务公司承接了２栋７层砖混结构和１栋地上１８层框剪结构商住楼的除水电以外的劳务总包，合同造价３８０万元。
对于长期从事机电操专业施工的劳务公司而言，在品味成功的喜悦之后，难题也接踵而来。一无管理人才、二无设备、三无启动资金。
在困难面前，公司经理陈宏斌和长春片区负责人徐少清、陈安全等人不等不靠，想方设法募集资金，就地组装社会资源和劳动力。他们一方面在曾为主业公司干过劳务分包的队伍中聘请有经验的骨干人员负责现场管理，一方面在当地劳务市场招聘工人，通过自有职工和民工的市场组合，第四劳务公司开始了他们的自闯市场的创业之旅。
在施工中，公司自有职工自觉适应“从过去管理人到现在被人管”的变化，正确定位，当好劳务分包。他们对业主和土建总包方本着不反驳、不争辩、不推卸责任，有令必办、有办必复、有难必帮的服务宗旨，认真抓好施工的每个环节，以过程控制创精品工程，要求每个民工都必须认真遵守施工程序和操作规程。施工高峰期间，他们组织了３２０多名民工进场施工，由于管理到位，工程质量和施工进度受到业主和监理的好评。据了解，该工程由４支劳务分包队伍共同承担施工，在业主和总包方组织的质量评比中，第四劳务公司项目部不仅钢筋免检，还夺得了混凝土、模板、砌体第一名，成为深受业主信任的“王牌军”。
三
“长春模式”的成功尝试，让中建三局第四劳务公司尝到了主动闯市场的甜头。对此，公司经理陈宏斌也深有感触，他介绍说：一局三公司培育出了余孝德劳务公司这样的先进典型，该公司现在拥有职工１８００人，年产值已过亿元。目前，虽然第一劳务公司尚处于起步阶段，但我们要学习余孝德精神，进一步研究市场，开拓市场。
尽管第四劳务公司外拓市场走出了成功的第一步，但陈宏斌坦言：劳务公司的做强做大离不开主业公司的大力扶持，在此基础上，劳务公司既要在内部运作、熟识和掌握作业层工作特点和规则上狠下功夫，也要帮助职工正确认识企业改革中的创新现象，解放思想，转变观念，调动职工的积极性和创造性，鼓励职工勇闯市场，这样，劳务公司才会在企业改革改制中闯出新路，并逐步做强做优。
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