今天我们在这里宣布了浦沅分公司领导班子的变动，刚才浦沅班子的新老领导做了很好的讲话。尤其我们中联重科新上任的殷正富总经理对我们浦沅分公司的工作提出了新的要求。殷总和苏总将要奔赴新的工作岗位，担负更重要的责任。郭总将接任殷总的总经理职务，郭总在浦沅工作时间比较长，工作经验丰富，他也表达了搞好工作的决心。浦沅分公司组建一年来，取得了有目共睹的成绩。事实证明，以殷总为首的浦沅分公司领导班子是个好班子，是个团结的班子，也是一个能够领着大家务实、求发展的领导班子，是一个取得了显著成绩的领导班子。尤其殷总从事企业一把手领导工作时间比较长，经验很丰富，考虑问题很全面，工作也很细致，有一定的驾御全局的领导能力。苏总很年轻，但在企业财务管理方面积累了一定的经验。我相信这两位同志在新的工作岗位上，将为中联和浦沅的发展发挥他们的潜力。
今天借这个机会，跟大家沟通几个问题，达到思想和认识的统一，以利于今后的工作。
为什么要调整领导班子
调整领导班子有两个理由：第一个，公司面临国家的宏观调控，必须抓住机遇全面调整，其中包括干部的调整。换句话说，公司调整领导班子是在国家宏观调控的形势下，抓住机遇，进行自身全面调整的一项工作。不仅仅是针对浦沅分公司，同样包括浦沅集团和中联本部。我认为这次宏观调控对中联集团来讲是好事，不是坏事。理解这个问题要辨证地来看。这几年，中联集团超常规发展，内部已经有很多方面不协调了，比如说我们的技术改造。宏观调控则为我们提供了一个练内功的机遇。越是具有稳健风格的企业，在宏观调控中抗风险的能力就越强。我们把内功练好了，等到下一个市场高峰来到的时候，我们就能大发展。
那么，我们怎样调整呢？应该是全面调整。我们对组织机构、人力资源计划、领导班子的调整，就是全面调整的一项内容。这包括三个方面：一是人力资源计划的调整。现在是在中联本部试点。它包括三个内容：1、末位淘汰。中联已经进行完毕。2、转岗。由生产岗位转到市场岗位和其他急需的、薄弱的岗位。3、弹性休假。二是组织机构的调整。这也包括三个方面：1、机构的拆并。有些机构要拆掉，有些机构要并在一起。以减少环节，有利于工作。2、重新定编定岗。3、对定编定岗后出现的富余人员弹性放假和培训相结合。三是班子的调整。我们公司要适应宏观调控的大形势，我们要抓住机遇，要全面调整，那么班子的调整，就是计划之中的事情。
第二个原因，班子的调整是集团发展大局的需要。重组并购、收购兼并一年多来，各分（子）公司、事业部各自的经营都非常好，浦沅分公司今年和去年比，效益增长是惊人的。湖机被兼并之前，每年潜亏几百上千万，今年到七月份，净利润达到一千三百万。中标事业部在去年的基础上将增长50%。虽然各自的经营都很好，但存在一个问题：集团的资源和文化没有进一步融合，这种现状，不适应企业长远发展的战略。怎么样拥有共同的文化，分享共同的资源，达到共同的奋斗目标，是摆在我们面前的一个十分重要的问题。如果不解决好，必将违背当初重组并购、收购兼并的初衷。
四方重组并购、湖机的承债式兼并和中标经营性资产的收购，使企业效益直线上升，员工的收入有一定幅度增长，福利大幅度增加，员工安居乐业，企业经营生机勃勃。无论是大集团的品牌，还是各子品牌，知名度、影响力都在迅速地提高。国际上的知名企业来与中联的洽谈合作也是一家接一家，纷纷看好跟中联集团的合作。更重要的是，我们所有的工作都是按照既定的目标在一步一步往前走，不是做了今年担心明年，而是对明天充满信心的。所有这一切，都体现了中联集团重组并购的成功。
对于重组并购，绝大多数同志是认可的。但是，目前仍有少数同志对重组并购还抱有疑虑。总的来说有三多：考虑问题向后看的比较多，看脚尖的比较多，茶余饭后讲消极话的比较多。我觉得，我们应该向前看，站在高处看，积极地看。大集团的融合不好，将成为集团发展的一个瓶颈。而融合的一个首要问题，就是从组织架构入手，对班子进行调整。这次调整班子是大融合的需要，是集团发展大局的需要。
这次调整领导班子是从三个方面来考虑的。第一个考虑是各子公司、分公司的大融合。不管是浦沅分公司、浦沅集团还是湖机、中标，都应融合到中联集团这个大家庭中来。这次组织结构的调整，就是从组织结构上、人事安排上，保证了公司事业部、分（子）公司跟整个集团的融合。第二个考虑是浦沅集团与浦沅分公司的融合。浦沅由一家分成了两家，必然有“脑袋跟着屁股转”的现象。现在的浦沅分公司和浦沅集团，如果协调得不好就会影响到两家的发展，影响到中联集团的发展。所以在组织机构的融合上，必须考虑这个因素。第三个考虑，我们认为整个班子的调整要形成管理团队的层次和年龄梯队的层次，要做到人尽其才。集团、中联重科、各分（子）公司都要形成各自的管理团队，共同形成管理团队的层次。考虑骨干年龄梯队的层次，我们要把更多的年轻人放到重要岗位上来。我们这个大的班子的调整，将形成管理团队的层次和年龄梯队的层次，真正做到人尽其才。
总的来说，我们要往前看，要站在高处看，站在全局看，要用积极的心态来看。整个集团的有效融合，将为下一步集团发展战略的实施打下一个很好的基础。
集团的发展战略与浦沅分公司在此战略中的定位
集团的发展战略：核裂变。
为什么要用“核裂变”来定位我们的战略？因为它确实很形象地比喻了我们的战略内容。中联集团是个产品类别非常丰富的企业，世界上没有任何一个企业像中联一样产品种类齐全。除此之外，中联还有一个优势，就是中联、浦沅、中标市场网络叠加后，所形成的市场网络是任何企业都不能比的。纵观国际知名企业，真正做得好的，都是专业化程度很高的企业。而我们现在产品种类很繁杂，每个制造公司都有好几种产品，这样就做不精。
因此，找出自己的优势，确定了自己的定位之后，我们提出的战略就是“核裂变”。我们要把一个一个产品拉出去，形成专业化的公司，在成熟的情况下，跟国外专业公司合作，形成一个有限责任公司。这样，我们的品牌和国外的品牌就能形成很好的结合。中联集团的产品将是一个国际精品的集合，所形成的产业是一个国际化的工程机械产业集群。这就是中联集团的发展战略。
在这个战略当中，浦沅分公司的定位又是怎样的呢？浦沅分公司最终要形成一个独立的有限责任公司。在这个有限责任公司里，主导产品就是我们现在的轮式起重机。将来在“核裂变”战略中，它就是裂变出来的一个产品形成的一个公司，实际上它早就形成了。将来它可能成为一个和国际品牌参股的合资公司，在这个合资公司里，我们的骨干要持有一定的股份。这就是浦沅分公司的定位。
我的一个观点是：在企业内各专业公司都是一个单元，每一个单元都是要稳定、要发展的。单元整体是可以流动的，但要符合企业资本运作的需要。做企业看中的是整体单元的发展，而不是它在哪里。
结合我们的定位对干部的要求
对干部提出的要求有几个方面。首要的要求是：识大体，顾大局，讲团结。其实这个道理我们都很明白，但在现实工作中，却往往很难处理好。我们都知道筷子的故事，一根筷子很容易被折断，一把筷子很难折断。我觉得在讲团结这个问题上，我们一定要看到我们的目标，我们现在的工作主要是要把我们自己的事业搞好。既然要做事，我们每个人都希望心情舒畅，这就要讲团结。讲团结更多的是识大体、顾大局，顾大局就是要服从集团这个大局，“不谋全局，不足以谋一域”，所以说顾大局很重要。
第二个要求：集团所制定的八条禁令要认真学习，严格执行。这八条是在中联集团做干部的起码标准，或者叫“高压线”。
第三个要求：“当好家，带好头，管好人”。当好家，就是做领导的要有责任心，要象管理自己的小家庭一样，在你负责的这部分工作中，为企业当好家。如果每个干部都做到了，企业就一定能做好。带好头，处处起模范带头作用。中联集团的干部位置，不是享受的位置，而是一个吃苦、吃亏的位置；不是谋私利的位置，而是一个讲奉献的位置。我们如果把这个位置当作一个做老爷、谋私利的位置，那就错了。管好人，就是要以身作则，要把自己的队伍带好。
我们的集团在发展过程中，提到过“三个造就”：一是造就一批企业家，二是造就一批专家，三是造就一个共同富裕的企业群体。我们要在企业发展的战略目标中，找到个人事业的愿景。比如，我们要在我们的技术人员中培养出一批行业的顶级专家。我们的核裂变，要裂变出一个一个的企业，这些企业的领导人就要磨练成优秀的企业家。如果能培养出来一批顶级的专家和企业家，企业一定会兴旺，这个企业群体一定能共同富裕。所以我们要求大家与企业同行，在各自的岗位上奋发努力。可以说十年以后，我们的分公司会发生很大的变化。我能断定，十年之后我们的分公司将在现在的基础上有很大的进步，那个时候，我们每个人是否能与大家同行与企业同行呢？
我祝大家在各自的岗位上走出自己人生的成功路，祝愿浦沅分公司新领导班子，工作更上一层楼，企业发展再上台阶。
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