时光倒流回10年前，93年的那次宏观调控，给偌大的中国市场带来的震荡象是一场持久仗，从93年一直打到96年初。当时的三一主营业务为新材料，因产品链偏、生产规模小，行业关联度低，没有受到太大影响。然而，从今年四月底开始，在新一轮宏观调控的影响下，中国工程机械行业首当其冲受到冲击，重工企业无一幸免，一直保持强势发展态势的三一重工亦不例外，不仅股票一度处于跌幅状态，增长率也来了个“急刹车”。据公司中报数据显示，1-6月份销售收入较去年同期增长60%以上，实现净利润同比增长30%以上，远远低于2003年年报显示的销售收入相比较2002年212%的增长率。
宏观调控作用下，作为年产值达40亿的中国机械工程行业“大鳄”，三一重工如何看待此轮宏观调控？困难面前，三一重工如何寻求突围？他又将如何充分利用2004年度最后一个季度的时间决胜工程机械市场？
宏观调控是机遇
谈到五月份宏观调控对三一的影响，三一集团执行总裁向文波是这样说的，“当时的影响很大，但这并不是说对生产、销售造成了多大的冲击，首要的是对经营者经营思路的影响”。他一再强调，此轮宏观调控对企业而言是件大好事，非常及时，相比较93年的“硬着陆”，今年采取的手段和力度更为积极有效，有利于国民经济健康、持续的发展。至于三一，经历了两次宏观调控后，其对宏观调控的认知也更加深刻。
向文波认为，于国家而言，固定资产投资结构不合理，增长过快，规模过大，如果继续发展下去，有可能超出资源和环境的承受能力，造成经济结构扭曲，最终导致经济的大起大落，更令人担忧的是：低效率的资本形成是以牺牲未来经济的可持续发展为代价，若不能得到及时纠正，将大大提高未来经济可持续发展的纠错成本。此时的宏观调控恰似一场“及时雨”。
于市场而言，通过宏观调控，行业内的优胜劣汰，快鱼吃慢鱼，市场实现重新洗牌，不具备实力的企业将没有能力进入市场新设定的行业“门槛”，有效规避了恶性竞争。
于企业而言，宏观调控帮助企业涤清自身发展不利的因素，使之经营更稳健，更市场化，从而提升其核心竞争能力。这对企业、产业，乃至整个国民经济的发展都将起到重要作用。
虽然说，宏观调控是一次机会，有利于经营思路、经营能力的成熟。然而，宏观调控杠杆开始发生作用的那一刻，面对新的机遇和挑战，三一集团高层也不禁产生了一些惶惑。为此，三一在党的生日这一天，邀请来中国社会科学院工业经济研究所所长吕政来传“道”解“惑”。会上，三一高层认为病根实在于高能耗、高污染企业投资过热，由之牵制其他产业链也产生震荡，他们建议政府能更进一步加大对高能耗、高污染企业的调控力度，巩固调控结果，决不能“一刀切”。今年9月，温家宝总理亲临浙江民营企业调研，给予浙商“五点意见”，并承诺“两个毫不动摇”，这不仅仅是给浙江民营企业家，更是给中国所有民营企业家吃了一颗“定心丸”。
长期以来，产品的供不应求、高能耗产业投资过热等现象掩盖了企业自身的很多问题，有些甚至是致命的，但我们却不自知，在供销两旺的形势下沾沾自喜，忽视了企业内部管理、内部改革，危机意识松懈，如此一来对国民经济造成的隐患显而易见。三一重工高层很快意识到了这一点，利用宏观调控这段时间“休生养息”，通过加强企业内部管理和内部改革寻求新一轮的“聚变”。
裁冗员轻装上阵
每遇经济不景气，企业惯用的手段之一便是：裁员减负。世界500强似乎都尝过“裁员”的“甜头”，福特如是，美洲银行如是，爱立信也如是。戴姆勒－克莱斯勒公司前首席运营官伯纳德任职期间大刀阔斧削减成本，关闭数家工厂，裁员共计2．6万名，使克莱斯勒汽车摆脱连年亏损困境，恢复盈利能力。如此，减员增效的“威力”可见一斑。
从今年年初空前的招兵买马，到遭遇宏观调控后的压缩冗员，三一的意图显而易见：减员增效，轻装上阵。据了解，三一赋予裁员一个更“人性化”的称谓，叫“人员优化”。向文波细数了个中的因果，由于年初的产业扩张，人员控制不很到位，人浮于事的“大企业病”初现端倪，长此以往，不仅仅是对人力资源的浪费，更严重的将挫伤企业可持续竞争能力，为此公司果敢地“优化”掉千余冗员（主要包括管理人员和计时工，研发、生产一线工人以及营销人员数量有增无减）。向文波与记者算了一笔帐，三一重工员工平均月工资为3000元，人员优化后每月至少可以节省300万元，相关的各项支出也大幅下调。按“定员、定编、定责”原则“减负”后收效良好，公司持续竞争力得到进一步提升，预计第四季度公司生产销售将大幅回升。
炼内功破茧化蝶
记者了解得知，三一是从一块焊材开始，到金刚石触媒的研制开发，再到三一重工这艘工程机械航母的打造，从粗放式管理到规范化运作再到创建学习型组织，当前正轰轰烈烈进行着的组织变革——创建学习型组织。从今年上半年开始的这场变革，包括制度的创新、机构的整合、流程的再造，旨在形成更富有战斗力的团队，不期与此间正在进行的国家宏观调控相遇。
三一集团董事长梁稳根曾指出，民营企业健康成长的最大忧患来源于民营企业自身。企业所遇的危机千奇百怪，具体原因也是多种多样。但大多数危机的根源来自企业内部，管理上的问题最为关键和突出。宏观调控以来，三一核心领导层由年初立足于战略经营着眼市场向注重内部管理转变，并加大力度和投入致力于产品质量和新产品的研发。
梁稳根首先安排公司高层分赴各大片区作市场调研，了解情况，倾听呼声。梁需要的是一支充满高度弹性、具有强烈竞争意识、具备应对日益变化的市场和国外强势企业的高效团队。调查的结果让他感到组织机构过于庞大，工作流程过长，部门职责不清。为全面提高团队素质，在新形势下保持旺盛的生命力，梁稳根痛下决心打造一支学习型团队，以此为契机，谋划人力资源和管理流程的改革。7月12日，梁稳根在公司早操会上发表重要讲话，号召全体员工苦练内功，开展学习创新，通过加强内部管理，优化人力资源配置和管理流程，全面提升企业竞争力。通过思考，梁找到了“学习力”，希图创建学习型组织，形成竞争与创新的氛围，推进组织结构、管理程序和团队素质的优化。
重品质斧斫质量
对于“品质改变世界”的豪言壮语，三一人是这样阐释的：用高新技术改造传统产业，不断追求和创造出品质卓越的产品和服务，并以此来促使行业升级换代至世界一流水准，引领行业发展，进而广泛影响人们的生产、工作或生活方式，为人类文明的进步做出贡献。这也成为三一不断追求的核心价值。
工程机械行业快速发展的余温从去年年底一直延续到今年年初。产品的供不应求，生产进度的加快，一些工人开始掉以轻心，对高质量的追求意识有所松懈，产品质量问题频频发生；加之，宏观调控下并不太景气的市场背景，如果质量问题一直存在下去，对三一而言将是一个致命的打击。七月，以追求完美著称的梁稳根召开全员大会，数千名员工目睹了刚生产出来的一台37米二代泵车和一台Ⅲ型拖泵因个别不合格零部件而被当场销毁的一幕。对此，梁郑重重申，质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。三一把质量工程作为“尊严工程”，在产品中赋予人的尊严，产品质量是形象、信誉、信心、力量的结合体。对待质量问题，要保持高度的警觉性，一旦麻痹大意，就可能导致企业灭亡。违反质量标准无客观条件可讲。
工程机械行业流程长，环环相扣，这要求严格的工业纪律。“魔鬼皆在细节之中”，向文波对记者说，“有些产品看似貌合，实则神离，正所谓‘差之毫厘缪一千里’，经营者应该将对细节的管理融入每一环节当中去。”为确保并提高产品品质，三一重工集中力量着手研发、零部件采购和生产组装。
研发方面，推陈出新，今年上半年，公司陆续推出了60C1816DⅢ全新拖泵、37mⅡ型泵车和车载式混凝土输送泵等新产品。
充分利用国际化采购平台，实现重要零部件全球范围内大采购，一般零部件实行国内配套供应，中间制造环节只搞组装和生产少许关键零部件。据悉，今年已完成采购量价值数十亿元，其中进口件占60%。
为保证产品组装品质，公司狠抓生产过程的质量控制，对不按规章操作的员工，予以重罚。为确保国内配套件质量，三一在全国上千厂家中，反复筛选后确定了100多家企业，公司为此特地向这些厂家派出了100多名质保员，将产品质量管理向上游厂家延伸。
通过“一整、二降、三加强”等行之有效的措施，如整顿内部管理、提高产品质量、降低成本费用、加强营销平台建设、进一步完善售后服务、加大新产品开发力度等，整体提升了公司产品的性价比及行业竞争力，缓解了宏观调控的影响。
辟蹊径树上开花
早在今年年初，梁稳根就提出了加强工程机械的十六字方针：“弱品做强、强品更强，全面进入、全面整合”，伺机在压路机、摊铺机、转运车、平地机、推土机、旋挖钻机和挖掘机等产品上大做文章，全面进军国内工程机械市场。
从三一重工2004年第一季度季报来看，混凝土机械仍然占有公司主营收入的85%，而其毛利率约为37%，路面机械毛利率约为32%，而转运车之类创新的路机产品，其毛利率显然要高于成熟产品。对此，公司负责人看好路机产品的发展空间，声称要调整产品结构，寻找新的利润增长点。市场印证了三一的先见之明。
三一重工在大炼内功，应拒外力的同时，“独辟蹊径”，将运筹已久的黑色路面成套设备推到前台，而作为目前中国能提供包括转运车在内的黑色路面成套设备整体解决方案的唯一一家提供商，三一重工的市场优势逐步凸现出来。
在这个游戏规则并不规范的时代里，谁能成为游戏规则的设定者，谁就将成为最大的赢家。试想一下，如果三一转运车能像被誉为“中国泵王”的三一拖泵那样成为替代国外进口产品的国产首选品牌，其利润空间可想而知。楚风熏陶下，拥有数千名员工的三一重工凭着一股子不服输的劲头，于今年九月在中国的心脏——北京刮起了一阵“黑旋风”，将一种全新的施工工艺和新的技术理念推介给广大施工企业。业内人士指出，三一黑色路面成套设备此番整体亮相将在平静许久的中国工程机械大海洋中掀起一阵波澜，为平寂多时的中国工程机械市场注入新的活力，三一路面机械可望成为与三一混凝土机械相媲美的又一支旗舰。
反身自省，中国重工业若想全面恢复洋产品所抢占的市场，以高新技术武装传统机械装备工业，促使其促进换代至世界一流水准，一方面要解决多年积累的深层次矛盾，即行业生产集中度低，产品技术水平低，产品结构不合理，技术创新能力弱等等影响中国工业纵深的痼疾；另一方面则要利用国家加大基础设施建设、西部大开发等机遇。抓住契机，抓住突破点，找到解决矛盾的方法和途径，作为市场先行者的三一重工还任重道远。
“三一不仅仅要成为中国的三一，更要成为世界的三一。有朝一日，三一在世界各地都拥有生产厂家，几乎每个国家都在销售三一产品。在英国，三一被认为是一家英国公司；在法国，它被视为法国公司；巴西人将其归入本地公司的行列……”这就是梁稳根“三一重工全球连锁店”的梦想。他坦言，三一要想生存和发展，必须通过全球化把馅饼作大。
“本土化”打响国际
记者从三一重工国际部获悉，去年，公司出口业务已拓展到土耳其、台湾、澳门、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区，今年公司又新拓展了俄罗斯、韩国、南美等地市场。
向文波介绍说，去年，由于国内工程机械市场的供不应求，三一还无暇顾及国外市场；目前，在国内市场增速放缓的情况下，三一力拓海外市场，凭借过硬的品质和服务已与同类产品拉开差距，今年上半年，三一重工出口销售额与去年同期相比翻了六番，国际影响力逐步提升。更据可靠信息，三一重工中标中东世界第一高楼施工工程已见曙光。他表示，由于依赖于一个区域市场的风险很大，扩大出口有利于三一降低市场风险，而宏观调控给三一带来的另一个契机就是产品出口量的增加；与此同时，国际商务运作过程也是个学习、进步的过程，这对在海外打响三一品牌大有裨益。
正所谓，一国有一国的国情，一个市场有一个市场的游戏规则。三一重工要想步入跨国经营的道路，就必须实现包括生产经营、科研开发、人力资源管理、市场观念等在内的跨国经营“本土化”。
三一重工审时度势，录用当地人从事驻外机构的管理工作，并定期对其进行职业技能培训，一系列行之有效的措施加快三一“本土化”进程，人才本土化战略能大大降低了公司的经营成本。三一在业内率先推出产品档案库，对出口产品建立包括时间、配件、运行情况在内的信息档案，进行定期跟踪，每周进行动态状况报告，确保施工进度。凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比上的绝对优势，系统、规范的市场营销和服务体系，至今未出现过一例投诉或退货，三一重工也得以迅速抢滩国际市场。
为获取当今最先进的技术，三一在工业最发达国家（如美、德、日等地）建立办事处或工程师办公室，通过国际互联网与国内进行交互并行设计，从而实现科研开发的本土化；在贸易最发达、交易成本最低的香港地区设立办事处，实现采购全球化，使关键元器件的质量和价格与国际先进水平保持同步；在发展中国家和地区，如印度、巴西等地建立生产基地，以相对低廉的成本制造产品，将高科技的产品与世界共分享。
而随着世界经济一体化的加剧，尤其是自中国加入WTO以后，中国市场已经成了世界市场的核心市场之一，国内市场的竞争态势愈演愈烈。中国市场不再是少数人游戏的大国“小”市场，它已经成为各国企业使尽浑身解数，剑拔弩张的“演兵场”。“我们必须加快行动。世界不会等待我们，我们的竞争对手也不会等待我们。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迈出去迎战跨国公司。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓！”梁稳根这样说，“充分利用两个市场、两种资源，加强与国际市场的融合与接轨，开展国际竞争与合作。只有实现了全球化的三一，才是成功的三一。”
民营企业的国际化经营是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择，也是实现企业目标的必由之路。
审视国内重型工程机械市场，已是“三驾马车”齐趋并进的时代：一是以卡特比勒、沃尔沃、宝马等为代表的国际重工巨头，它们凭借强大的资金和技术实力，一度垄断了中国市场；二是以徐工科技等为代表的国有重工企业，挟政策支持和企业改革的强势，在资金和规模上逐步具备了争雄市场的实力；三是以三一重工为代表的民营重工企业。然而，三一重工何以昂首？充分发挥其“本土化”优势，强力打造售后服务核心竞争能力足以让国际重工巨头们侧目；协与生俱来的市场血统、企业家治理的体制优势和强大的后发优势足以匹敌国有重工企业。
自信：前途好得很
提起工程机械行业的前景，向文波很是激动地说：“前途好得很！”
工程机械行业是拥有全球竞争力的行业，是典型的多品种小批量，需要大量人力资本和劳力的技术密集型产业。中国人力资源丰富，有低成本优势；二则，与“赢者通吃”的信息产业相比，工程机械是个高传统产业，好比“固定靶”，目标明确，中国企业可充分发挥其后发优势，有实力成为后起之秀；再则，中国目前正处在大规模建设期，基础设施建设将持续15~20年，市场前景巨大。向文波介绍说，三一重工以混凝土机械为主导，其主要适用于城市化建设、道路交通建设中，目前中国的工业化、城市化建设空间很大，投资者不能因为宏观调控治理开发区，限制土地使用就对整个行业的前途视而不见。对于前段时间的三一重工股票大跌，向文波感慨道：“买股票是买产业，买企业，广大投资者应将目光放之长远”。
众所周知，民营企业产生于市场经济，在市场竞争中产生、成长、发展和壮大。2003年，三一重工在上海证券交易所挂牌上市时，董事长梁稳根就表示，三一的创业者没有任何背景和资金，有的只是抱负和理想；没有原罪和阴暗，靠的就是技术和诚信。凭着民营企业机制的灵活性和对市场灵敏的反应能力，三一重工首开先河，以民营身份参与到一直以来就是国有企业唱重头戏的中国重工业行业中来。基于中国本土的文化优势和服务体系和民营企业拥有的“比较优势”，三一重工以大规模生产劳动密集、技术密集型的“复合产品”，后发制人。2004年，三一重工以知名度第三、认知度第六、美誉度第三，跻身行业三强，成为2004年度中国工程机械市场最有影响力的品牌。
虽然，民营企业有体制上的优势，但由于没有“保护伞”，一直以来无一例外均受到“现金流问题”的牵绊。对此，董事长梁稳根放言，希望明年公司没有一分钱贷款。这像一道宣言，然而执行起来却绝非易事，在常人看来，对三一重工——中国工程机械行业领军人物，第一民企而言似乎更是难以实现的。对此，向文波的解释是，目前公司的负债率低于50%，大量压缩内部存货，赢利几个亿，明年通过股权进行资本市场再融资，完全可以实现这一目标。
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