中铁二十局集团二公司项目管理部对公司在建项目进行了评估，目前在建的25个工程项目平均综合效益水平可佳。在当前施工企业进入微利的情况下，该成绩的取得充分体现了公司科学规范的项目管理体制在工程项目“淘金”过程中的强劲作用。
工程项目是施工企业效益的源泉，只有搞好项目管理，企业才能创誉赚钱，保证可持续发展。“九五”期间，由于项目管理混乱，没有行之有效的管理措施，二公司一些项目亏损，并且大部分项目仅完成了局、处管理费上缴，根本没有效益可言，这极大地限制了企业的快速发展。2002年起，二公司开始大胆地向管理要效益，在项目管理上采取了一系列切实可行的措施：一是所有项目实行“一级管理，两层分离”，严格按集团公司“两个汇编，一个定额”和公司制订的项目管理规定规范项目行为。
抓好成本定额核算和项目评估，以评估结果确定项目主要经济指标，明确责任，并签订目标责任合同。二是强化项目管理的过程控制。项目经理、书记竞聘选优上岗，确保项目管理层的管理水平和担负“效益风险留在项目部”的责任能力。同时根据项目特点配置专业建制队伍，保证工程队专业水平符合施工要求。三是建立规范的内部招标市场。所有项目一律实行物资、设备、大宗配件招标采购和外部劳务招标，阳光操作。四是加大对项目审计和效能监察力度。
公司成立项目督察组，由董事长和总会计师亲自负责，定期对项目评估审计效能监察和上缴款回收中出现的疑难问题进行现场“会诊”，解剖正反典型，推广先进经验。五是加大对项目主管的奖罚力度。对完成综合效益额指标的项目，按每1亿元的产值奖励项目经理和书记各15万元、总工13万元，超额完成的按具体比例递增奖励；对效益流失和未完成上交款的项目领导实行一票否决，并进行经济处罚或行政处理。经过一年卓有成效的工作，该公司当年的综合效益就达到了9%。
2003年，二公司在项目管理上进一步完善各项规章制度，深入贯彻执行集团公司“两个汇编，一套定额”，继续完善目标责任合同。深化“一级管理，分级核算”管理体制，严格指标控制，搞好成本测算、成本核算和成本控制。严格控制项目管理费和招待费，项目间接费用指标包干，一次包死。在劳务、物资、设备的招标上加强对项目运作的监控，由项目组织操作，公司把关审批，对劳务、物资5万元以上金额的招标，公司都要“干预”。同时认真作好项目前期、中期评估，加强过程控制以及中期和最终审计，加强效能监察，强化公司对项目的直接管理力度。同时加强工程项目的前期变更和竣工决算，加大债权回收和上缴款催收力度，保证货币资金的回笼。进一步加大奖罚力度，重奖重罚，做到：只要把项目搞好了，项目经理就能挣到票子，买回房子；而把项目干砸了，项目经理就交权下课，接受处罚。形成了上场及时评估，不搞秋后算账；强化过程控制，及时纠正偏差；项目善始善终，期末兑现奖罚的项目管理新思路。
目前，二公司在建的25个项目无一亏损，平均综合效益水平明显提高，项目管理已步入成熟期，呈现强劲发展势头。
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