在工程造价不高的情况下，如何保证既创出高质量又获得好效益？中铁十八局集团首都机场项目部推行扁平化管理，强化成本控制，使工程项目在创出社会信誉的同时，实现了经济效益最大化，主跑道工程提前一个月贯通，各项工作在参建单位中名列前茅，首都机场扩建工程总指挥陈国兴对该项目部工作给予了高度评价。
该项目部主要担负首都机场扩建工程机场主跑道土石方、排水工程施工，飞行区东西长1526米，南北长1542米,总面积235.3万平米。为了干好工程又创出效益，项目部先后出台了一系列项目管理办法，下大力气推行扁平化管理。集团公司成立项目指挥部后，首先选聘优秀的管理者担任部（室）主管或施工负责人，狠抓项目管理制度的落实，各工区不承担项目管理的职能，只承担施工组织的职能，从而减少管理层次，提高经济效益。在成本控制方面，指挥部把工程成本账算至每道工序，工程成本责任分解到每个岗位，工程成本控制到每个环节，按照指导性施工单价进行计价，对使用外部劳务和采购大额施工材料及机械设备，全部对外向社会公开招标，细化多种承包办法和多项定额指标，经济效益显著。
在确保经济效益的同时，他们还注重社会效益。由于该工程是奥运工程的一部分，各级领导、新闻媒体都非常关注，该项目部把该工程作为形象工程、窗口工程、创牌工程。项目部“一班人”深知“诚信”是赢得社会信誉的法宝，他们根据实际情况将测算单价向施工难度大、质量要求高的工序倾斜，避免偷工减料，确保质量创优。他们还将工序承包单价公布于众，让各施工队参与平等竞争。由于实行工序承包的单价一目了然，用多少材料干多少活、拿多少钱，项目部和施工单位都一清二楚，既有利于项目落实成本责任，使资金最大限度地用到施工中去，又有利于各工区适当安排劳力，更好地组织施工生产，从而使各工区进度、质量、效益全面“起飞”。
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