一、 高管三缄其口
《中国工业报》：前一段时间，关于徐工与外资并购的新闻不绝于耳，能证实些什么吗？
王民：我所能告诉你的不会超过去年底在深交所发表的澄清公告。
如果按照"美国总统打个喷嚏就是新闻"的媒体价值逻辑，很显然，行业排头兵企业徐州工程机械集团，现在就深陷"总统困境"：树欲静，而风不止。
有关徐工改制并引进战略投资者一事，近半年来在业内外已有多种版本的传言及议论，并有各类媒体反复打探和刊载，甚至在股市上引起异动。之所以有如此高的关注度，其一，徐工是国内最大的工程机械开发制造和出口企业。2004年集团营业规模达到170亿元，较上年增长13％。国内工程机械一百多个产品它占一半以上，并有二十余个产品国内市场占有率在前三位。它的重要变化会对行业格局产生巨大影响；其二，收购一方据传为全球最大的私人投资机构，而交易价值应在数亿美元，这在国内外市场都会产生震动；其三，国内工程机械行业正在并将要面临新一轮的产业结构调整和大洗牌的格局，博弈中的方方面面都将据此而制定自己的战略对策；其四，行业中第一阵营里的企业，都还在自己的体制轨迹上运行，国企也均未彻底改制，所以大家都很关注先行者。
徐工集团旗下有分子公司20余个，涵盖工程机械多个领域，并包括上市公司徐工科技。徐工集团的组织结构是一种实体化的母子公司体制，架子不是空的，集团具有实实在在的组织力与话语权。在消息面上沸沸扬扬，各种揣测不绝于耳时，集团高层却保持一贯的低调，并一再地沉默。只是于去年12月27日，在深交所以徐工科技的身份发表了一份措词严谨的澄清公告。
3月上旬，记者在北京见到了徐工集团董事长王民，谈到徐工改制一事，他极其谨慎：所能告诉媒体的，不会超过那份12月27日的公告，"那是底线"，他正色道。
二、 乙酉年的第一条新闻
《中国工业报》：在行业剧烈振荡的环境中，徐工情势如何？
王民：我们今年1、2月份都亏损了。我们高管层只拿几百块钱生活费。
无论如何，我们仍然感到了春节之后，来自徐工有关方面消息沉甸甸的分量：这个去年销售额做到170个亿的工程机械排头兵企业，今年1、2月份都在亏损。
2005年早春的寒气逼人，中国的工程机械企业出现了程度不同的困难，减产、压库已十分普遍，稍弱一些的小企业日子更加难捱，体制灵活的私营企业索性停产进入冬眠。徐工遇到的问题，不是个别的。
工程机械市场出现的急遽下滑，直接原因是国家宏观调控之后，严肃土地政策，喊停工业园区滥建，控制固定资产投资，压缩基本建设项目，使以土方建设为特征的工程机械产品市场自去年夏秋以来，订单减少，应收账款增多，流动资金频频告急。同时，原材料价格升势不减，银根抽紧银行贷款愈难，企业运行成本居高不下，更是雪上加霜。特别是自2000年以来，由于市场劲增各主机厂都在制定快速扩张的发展战略，并且大干快上，在去年宏观调控开始之前，纷纷买地建厂房添设备，几乎都完成了新一轮的产能建设。深圳华为老总任正非在企业最辉煌的时候，曾有一个著名的自问："华为准备好过冬的棉衣了吗？"而当寒冬来临之际，工程机械企业那些崭新的厂房成片的设备，又如何变成"过冬的棉衣"呢？
工程机械制造行业是充分竞争的领域，又与国家宏观经济政策及基本建设形势息息相关，可谓既市场又计划。因此，随着国家经济形势周期性波动，也会经历从高潮到低潮的不同阶段，并且表现得更典型、更剧烈。管理学有"牛鞭效应"一说，即如果将对市场需求的反应比喻为拿在牛仔手中的长鞭，那么愈是产业链上游如以机床为代表的装备业企业，便愈靠近鞭尾，抖动更剧烈，振荡幅度倍增。所以一年来，工程机械行业的跌宕起伏，也是在意料之中。
如果说市场好时企业间拼的是产能，那么低潮时它们拼什么呢？战略。渡过低潮并不难，哪怕是振荡剧烈的低潮。难的是在低潮中对市场趋势的判断和发展道路的选择，对未来战略的谋划与制定，对竞争能力的培养与积蓄，以及对战略方案的执行与操作。
三、 徐工的战略位置
《中国工业报》：您如何判断徐工的排头兵位置？
王民：徐工这个排头兵还能排多长时间，需要思考。下一次排队，就不是中国企业在一起排，而是和跨国公司在一起排。徐工还能不能在第一集团，还是不是排头兵，这是我们首先要考虑的。
在经历了数年高速增长之后，徐工面对着怎样的一个竞争环境呢？王民认为，中国已经进入WTO后过渡期，竞争环境发生变化。一批优秀的国内企业在上一轮增长中抓住了机遇得到了锻炼，为从成本竞争转向差异化竞争积蓄了能量。随着它们的成长，这些企业视野不断开阔，目光愈来愈远，更加关注品牌建设、资本运作、技术发展、制度创新等，而新一轮的竞争便会在这些方面于更高端处展开。这是徐工作为行业排头兵所感受到的来自国内同行的竞争压力。
与此同时，跨国公司的中国战略也在发生变化，由试探性的进入到实质性进入，由初期的合资参股到控股或独资。像工程机械这样一个需求高速增长的竞争性行业，不但吸引了世界顶级的产业资本不惜重金的战略性投入，而且还令实力雄厚的财务性资本馋涎欲滴。他们四处出击频繁试探志在必得，行业里每一个有些分量、期盼更大作为的企业都不得不掂量各种合作与对抗的可能性。显然，在这样的弈局里，对于本土企业来说，或者大家都不要融资，或者我先融资，才可能占住先机。从某种意义上说，国内工程机械各大企业都陷入了"囚徒困境"，几大领先公司的动作都会牵一发而动全身，徐工集团尤甚。
从产品技术制造水平上来看，跨国公司掌握着先进的制造技术和管理理念，其产品和技术开发能力都是一流的。韩国甚至欧洲的个别国家，应该是第二集团。虽然各个国家的情况不同，企业的核心能力不同，但有一点是不容忽视的，即这些国家的工程机械企业都具有相当强的自主开发能力，令他们在这个"时钟速度"（即能够在竞争中领跑的关键技术或系统的创新升级速度）并不很快的产业中，保持了中高端的能力。相比之下，徐工以及中国工程机械企业尚且处于中低端的技术产品层次上，自主开发能力和品牌较前两个集团均处于弱势，在竞争中非常被动。我们比较强的地方是背靠中国强劲起飞的基本建设市场，企业的规模上来了，拓展市场的能力较强。
正是由于中国经济建设强大的需求，为国内工程机械企业提供了巨大的发展空间与市场机遇，而如何抓住机遇，迅速提升企业的自主开发能力和技术管理水平，是对目前中国工程机械企业战略能力的极大考验。
四、 改制情结
《中国工业报》：徐工是国企。它会遇到国企普遍遇到的问题，也会面对种种议论。
王民：作为国企的徐工，要以最为积极的态度面对现实并且创造发展机遇。至于各种议论，无论出发点如何，都可以对我们的事业产生积极的作用。
徐工集团于2003年被江苏省政府列入需要重点改制的82家重点企业名单中，在徐州市政府的直接领导下，两年来一直在积极规范运作改制。
事实上，国企徐工需要改制并且必须改制这一基本命题是毋庸置疑的，也是企业上下及内外均有共识的。惟有两点来自不同方面的诘问值得在此援引并赘述。
第一，为什么国企比其他所有制企业更具有强烈的改制愿望和冲动？
国企这些年一直是背负着国情的包袱参与市场竞争的，而多年来的各种改革方法并不十分奏效。经济学家林毅夫最近一直在讲这样的观点，国企改革搞了这么多年，用了许多办法，都不灵。原因在于中国的国企有自己历史的和体制上遗留下来的问题，即政策性负担。如果仅用纯市场的角度判断其行为，便会有许多无法解释之处；而用国外现有的主流经济学理论来指导其改制，结果则总是不能尽如人意。他指出，政策性负担太重，是国企改革的核心问题。徐工集团在过去的整合与发展中，遗留下沉重的债务包袱、财务风险和人员负担。现有体制下，劳动成本居高不下，薪酬结构缺乏竞争力，一方面是冗员沉淀，而另一方面则是优秀技术和管理人才不断流失。可见，徐工改制的核心问题，是如何剥离历史遗留下来的政策性负担。
而"剥离"是需要成本的。谁来支付成本？这是一个并不复杂的问题，通过改制拿出一部分或者大部分股权，从市场上融资，规范操做即可。所以国企一般都是经过改制置换股权筹到发展的资金，并且剥离掉历史的包袱。徐工亦不例外。
第二，尺有所短，寸有所长，国企以现有实力扬长避短，在既往的竞争中都有很好的表现，怎么就非得重组和引进？
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