武汉建工股份有限公司不断创新项目管理模式，企业基本形成了一套适应市场需求、符合公司项目管理实际的项目管理新模式。
近年来，该公司每年召开不同形式的项目管理研讨会或现场会，提出不同的课题进行探讨和研究。
对项目部的管理，特别是项目部的考核，由年度考核改为项目终结考核，项目开工前，公司与项目经理签订《工程项目考核责任书》。责任书执行过程中，公司对项目部例行中间考核。项目部完成了工程竣工备案、工程结算、财务结算且按规定回收工程款后，公司对项目实施终结考核。同时按照项目部的绩效和员工的工作业绩，拉大项目部之间、员工之间的分配差距。目前，公司对项目部已形成了“全额经济责任经营”、“风险抵押责任经营”和“工程总承包部”等多种风险经营责任方式，调动了项目管理人员的积极性和创造性，推动了项目管理上台阶。
按照项目经理应具备五大素质的要求，公司不断优化项目经理队伍结构，加强项目经理队伍建设。目前公司已基本形成了不同层次、各具特点、适应各类工程项目管理的项目经理队伍梯形结构。公司每年有计划地选用具备相应能力和符合相应条件的青年项目管理骨干出任项目经理、项目副经理或技术负责人，并为他们的成长创造良好的工作环境和工作氛围。为项目管理作出突出贡献、取得良好业绩的项目经理公司授予相应荣誉。近年来，经公司推荐被评为全国优秀项目经理有14人次，被评为湖北省优秀项目经理有52人次，被评为武汉地区优秀项目经理有207人次。去年公司共有38人通过了全国一级建造师考核认定。目前，公司已建立了一支相对稳定的懂技术、会经营、善管理、敢负责、有能力、作风硬、充满着生机和活力的复合型的项目管理人才队伍。
项目部组建、专业人员配备、培训、考核及岗位责任制的落实、专业管理目标实现公司实行专业归口管理。依据专业管理职责，各专业线制定符合本专业管理目标和要求的专业人员岗位责任制，制定相应细化的工作流程及其量化的工作标准。在组建项目部时，由相关专业管理部门会同项目经理确定专业管理人员人选，实行双向选择；对项目部考核时，由相关专业管理部门提出考核意见；项目部操作过程中出现的问题，由相关专业管理部门受理，并会同项目部进行处置、落实和闭合。
项目管理水平的提高，提升了企业的市场竞争力。目前公司施工的工程项目遍布武汉、湖北、海南、厦门、南昌、南京、合肥、北海等地。为实施有效控制，公司对管辖的项目部进行连锁管理。公司统一按“三位一体”贯标文件要求及CI设计标准，建立统一的视觉识别标识，借助“连锁店”的原理和基本做法，探索深化项目管理的有效途径和方式。
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