近年来，中国石化集团第十建设公司积极实践“走出去”战略，大胆跻身国际市场，积累了不少经验，提升了企业在国际建筑市场中竞争的实力。
早在上世纪90年代初，该公司就根据“立足山东，服务齐鲁，面向全国，走向世界”的市场开发战略，开始走向全国石化建设市场，并于1992年承建了中石化集团第一个国际承包项目——孟加拉东方炼油厂二次转化扩建工程。凭借国内市场的施工业绩与项目管理经验，该工程赢得了各方好评。2000年，该公司承建的中芬合资湛江复合肥项目给芬兰凯米拉公司留下了良好的印象，当他们投资建设约旦复合肥项目时，推荐该公司参加国际招标。经过9家公司的激烈竞争，该公司以最高得分一举中标，这是他们第一次在国外承揽的EPC总包项目。之后，他们又于2004年3月中标叙利亚麦哈德电厂1、2机组改造交钥匙工程。
承建国外工程项目特别是实施EPC总包，面对的是无比错综复杂的国际市场环境，从项目的开发承揽、工程设计、物资设备的国际采购、施工组织等各个环节，都具有难以想象的困难，仅仅依靠企业自身实力，很难在国际市场站稳脚跟。中石化集团凭借信誉、资金、管理、技术等方面的优势，对该公司提供了大力支持，确保了各个项目的顺利实施。除此之外，该公司在招标管理、成本控制、风险管理与索赔等方面努力实践，积累了不少经验。工程投标前，他们对工程所在国的设备、材料都进行了广泛深入的市场调查，加强与当地设备、材料供应厂商的不间断联系。从项目跟踪、投标时就确定项目主要管理人员，并对项目合同条款、标书的报价结构等方面重点研究。
承建国外项目，加强成本控制是取得效益的关键。国外EPC项目成本控制旨在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本、提高效益目标的实现。他们精益设计，进行多个设计方案比较优化，采用最优化方案，以此作为控制成本的首要环节；强化采购管理。采购过程中向多家供货商询价，通过招标、议标等形式，降低采购费用，最大限度控制总造价；加强施工组织。做好人机物各类资源的合理配置与调度，科学组织施工，避免人、机、物成本的增加。组织施工连续、均衡、有节奏，避免工期延误导致增加成本；加强过程控制。做好成本费用分解，及时调整项目成本费用。建立和完善成本控制体系，落实成本控制的监督和奖惩制度。
在国际市场上，国内施工企业几乎完全暴露在各种风险之中，一旦决策不利，带来的后果是不堪设想的。该公司正在承建的叙利亚电站改造工程，采取国际上通用的性能性招标承包方式，最终要达到合同要求的性能指标和边界条件，两大性能指标隐含的罚款额巨大。此外，投产已20多年的原设备难以找到原厂配件和图纸。为避免风险，寻求利润最大化，该公司采取了一系列措施：一是严格按照主合同规定的改造范围、标准、规范开展设计，严保性能指标的实现；二是从设计、采购、施工、开车、性能试验、培训各个方面严格要求，制定各自的工期保证措施，保证总合同要求的控制点按期到达；三是做好设备、材料的采购工作，对不熟悉的供应商使用担保手段；四是充分了解和熟悉当地生活和法律现状，根据实际情况交足合同要求的各种保险费用；五是制定各种保函的按期撤回措施，避免责任，业主推迟保函的期限；六是认真组织项目人员学习主合同和招标文件、项目风险知识及当地法律法规，增强索赔意识、合同意识、时间和成本观念，提高索赔的管理能力和合同管理能力，通过索赔弥补不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋向合理并增加项目收益。
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