国有大型建筑企业武建集团坚持以市场为取向，通过深化企业改革，优化企业结构，转换企业体制和机制，走出一条国企改革成功之路，推动了企业持续发展。目前企业改制工作已基本完成，2004年集团的核心企业——股份公司
国有大型建筑企业武建集团坚持以市场为取向，通过深化企业改革，优化企业结构，转换企业体制和机制，走出一条国企改革成功之路，推动了企业持续发展。目前企业改制工作已基本完成，2004年集团的核心企业——股份公司本部实现经营合同额13.57亿元，同比增长193%，其中外地合同额5.8亿元，同比增长190%，均创历史最好水平。
改制：抓大放小
近年来面对民营建筑企业快速发展，建筑市场竞争日趋激烈的形势，武建集团确立了“以股份制改造为契机，进一步对企业结构进行战略性调整，抓大放小，二次创业”的总体改革思路。“抓大”，发起组建了武汉建工股份有限公司，并只保留对这个公司的控股地位，按照公众公司的要求规范操作，使其不断发展壮大。该公司是以武建集团的优良资产与武汉市其他几家公司现金投入共同发起设立的股份有限公司，其中武建集团持有该公司总股本的90%，该公司继承和延续了武建集团的产业、技术和管理优势，取得了良好的经济效益和社会效益。公司在路桥网络等经营领域上取得突破性进展，在南昌、安徽、南京、海南等外埠承建了一大批工程。
2001年和2003年连续被评为全国质量效益型先进企业和全国质量管理先进企业，2002年取得建设部颁发的首批施工总承包特级资质，2003年被授予全国施工用户满意企业称号。
“放小”。主要通过整体改制形式实现两个转变，一是通过国有资产的有序退出逐步转变为民营企业，二是通过补偿的方式，改变国有企业职工身份，转变为多元股权企业的股东和职工。集团只对这些企业保留相对控股或参股地位，但最多不超过15%。改制的主要方式，一是整体改制，主要是指集团原非主业二级单位的人员、资产成建制地改制为员工持股的民有民营企业。二是第三层次的改制，主要是指原主业二级单位的下属企业的人员和资产进行整体改制，组建成民营性质的专业施工公司。三是积极支持部分领导和企业职工作为带头人，带领职工职员组合，成立新的经济实体，集团按政策给予补偿和支持。四是对于进入再就业中心和内退的有关人员，通过协商解除劳动关系，并按政策给予补偿。通过“抓大放小”，集团在册人数由改制前1998年底的21000多人，到2003年逐渐减少为在岗5000多人，内退、工伤等不在岗人员3000余人。集团公司逐渐转变为国有资产经营公司，少量从事实物经营，主要从事资产监督管理和资产经营工作。
管理：重中之重
其实，早在上世纪80年代中后期，武建集团就率先推行鲁布格项目管理体制，通过组织项目经理部对人、财、物要素的优化结合，打破公司和工程处对人、财、物一统核算的体制。为了适应项目法施工的新趋势，他们按照智力密集型和管理密集型的思路，实行管理层和劳务层的分离，将总公司改组成以总承包为龙头，以海外和房地产为两翼的工程总承包企业，成为全国首批获得总承包一级资质的企业。全面实施项目管理，构建母子公司体制。随着项目法施工优势的展现，集团在系统内全面实行项目管理制。但在实施项目法施工、推行两层分离的过程中，企业结构上的矛盾和历史包袱压力日益显著和突出，如何把国有企业塑造成“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业，成为企业改革的重中之重。按照《公司法》的要求，确立以国有独资公司的形式，将集团公司直接占有的国有资产和紧密层企业的国有资产授权给集团公司直接经营和管理，并统一负责保值增值为目标的改革思路，组建母子公司制企业。1995年底，集团系统初步建立了以资产为纽带的母子关系体制，一改过去行政隶属关系为主的行政管理体制，转变为以投资控股为主的资产管理体制，成为武汉市首家获得国有资产授权经营资格的企业。以项目需求为导向，整合企业资源，使生产要素市场化。组建以资产为纽带的母子公司体制后，尽管所属企业产权明晰，但小而全、重复生产的格局没有从根本上改变。同时市场经济体制的确立，项目施工的社会化程度大幅提高，部分要素市场逐步建立，迫使企业必须调整结构，参与社会分工协作。集团公司审时度势，提出了大产业归并、整合集团资源、形成综合优势、提高集团整体实力的基本思路。一是重新组合
建筑机械制造、构件生产等工业产业。二是集中物业管理、物资配套、仓储等三产业。三是集中大型设备、机械、周转材料等，改组成为市场法人实体的设备租赁公司。四是把分散的五个搅拌站合并组建为一个商品混凝土公司。
资产：严防流失从2004年开始，集团根据湖北省、武汉市提出的“深化国有企业改革，使一批大型国有企业成为混合所有制企业；使一批国有骨干企业改制为民营企业；使一批民营企业成为湖北经济发展的排头兵”的“三个一批”的思路，加大以民营为取向的企业体制和机制改革的力度：一是将股份公司在四家土建安装公司所持的国有股权退到49%，实现国有控股公司转制为多元股权公司的改造。二是完全退出已改制企业中参股的国有股权，去年以公开挂牌的形式转让了所持有的武汉武建机械施工有限公司15%的股权，今年还将加紧这方面的工作。三是寻找战略投资者，转让股份公司国有股权。四是适应改制新形势加强国有资产管理。目前集团二级单位的改制工作大多已近完成，产权关系由单一化转为多元化。为此，集团对新形势下的国有资产管理进行了专题调研和论证，出台了《加强“托管”企业管理暂行办法》等一批管理办法和措施，加强对“托管”的规范管理，严格划清和规范其他公司和改制企业之间的关系，确保国有资产不流失。
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