安徽江北工程车辆有限公司在安徽并不是规模最大的代理商，但是他们的经营思路却非常有特色。
安徽江北工程车辆有限公司 李宗元
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“前有堵截，后有追兵。” 在当地工程机械代理商行列中，这是安徽江北工程车辆有限公司现状的真实写照。但是在善用兵法的李宗元的带领下，从军工体制转民营的江北公司不但在安徽地区取得了骄人的成绩，而且还要大旗迎风“500年”。
临危受命 安徽江北公司的历史并不长，从1999年成立至今不过5年多的时间。其前身是军工企业——安徽省江北机械厂上世纪90年代末成立的一个专门销售工程机械的子公司。李宗元原来就在该厂工作，那时他虽然没有正式接触工程机械，但是给工程机械做配套却已经有10多年的经验了，对液压油缸的设计和制造工艺了如指掌，可以说是一位液压油缸专家。当时，由于各种原因，这个在国有体制下专门销售工程机械的子公司经营效果不太理想。1999年，工厂新的领导上任后，出于信任和期望，把这个销售工程机械的窗口推荐承包给了李宗元，并由此完全转为民营。 从搞技术管理到搞经营管理，李宗元面临着角色的转换。但是在军工企业长期从事技术管理工作时掌握的质量管理方法，以及运用标准和质量管理方法的强烈意识，却成了李宗元日后工作的“他山之石”。在军工企业工作期间，李宗元没有机会直接从事企业管理工作，也没有什么先进的管理理念可以借鉴，但军工企业中所运用的“军工产品质量管理条例”和ISO9000质量管理体系却让李宗元汲取了很多养分，直到现在，安徽江北公司的一些管理方法还是来源于它的滋养，像目前公司内部实行的作业指导书和文件变更对照制度均受益于此。 很多人认为，在国有企业个人的才华会受到埋没，而李宗元则把在那里学到的最根本的工作方法和管理意识总结为自己最大的收获。可以说在军工企业的10多年工作经历，为后来李宗元带领安徽江北公司打下了良好基础。
安全航行
1998年，承包前的江北公司销售额仅为300多万元。 1999年，在李宗元的手里则达到了1800多万元，此后公司销售额几乎是以每年翻一番的速度持续增长，2003年达到了1.6亿元。面对2003年火爆的工程机械市场，李宗元对于企业的发展速度有着自己的指导原则。他牢牢地掌住船舵，避免公司因航速过快而面临触礁的危险，因为任何一个公司的经营都是存在风险的，而江北公司当时对银行按揭、分期付款等市场运作规律还没有完全认识清楚，风险点究竟在哪里也不确定，所以公司一直在进行调整和经验总结，力求将风险控制在较为合理的水平。
和风险擦肩而过
在市场形势供不应求的情况下，代理商要扩大销售额并不难，只要将销售条件放宽，销量和销售额就会迅速攀升，但是这种增长模式潜藏着很大的风险。2004年江北公司和突如其来的宏观调控所带来的风险擦肩而过，令李宗元记忆犹新。2003年正是中国工程机械市场极其火爆的一年，9月、10月的市场销售如火如荼，李宗元却隐约觉得这样超速发展的市场背后有很大的风险，任何政策波动都有可能导致行业的多米诺骨牌效应。2003年8月，中国人民保险公司正式退出保险业务，直觉敏锐的李宗元相信，保险业龙头企业的退出必定会带来一定的连锁反应，但是究竟会有多大程度的影响他一时也无法预测。当时，银行系统还没有因此对工程机械按揭业务做出强烈反应，可是李宗元总有种不祥的预感，他毅然决定将公司的销售停止两个月，用以整顿不规范的销售。决定一出，公司内外立刻炸开了锅，停止正常的销售引来了银行、制造商、公司内部以及客户的质疑，压力随之而来。为了执行这个决定李宗元必须找到一个很好的借口，他提出的理由是“清理不规范销售、压缩风险”，他首先要让员工认识到“压缩风险的重要性高于销售”。2004年2月，李宗元发现工程机械市场的火爆局面超出常规发展势头，同时，他注意到报刊上有关国家经济过热的话题开始增多。2月份媒体上开始争论经济是否过热，3月份争论的焦点就已是局部过热还是整体过热，但是结论已经明显是过热了。权威媒体公布的两个数字也引起了李宗元的高度关注，802亿元农业贷款中只有10几亿元确实用于了农业，其余贷款不知去向，很有可能被用于钢铁和房地产等行业。种种迹象都让他觉得国家可能将要采取一定的宏观调控措施了。于是在2004年3月下旬，安徽江北公司开始提高用户购机门槛，但是更大的压力也接踵而至。 在李宗元竭力给公司踩刹车的过程中，市场情况也开始出现反复。很多代理商那里门庭若市，客户甚至在门前排起了长队购买工程机械，而江北公司由于提高了销售门槛变得门可罗雀。一向很信赖江北公司的光大银行及客户对江北公司感到很不理解，这给李宗元造成了很大压力。正所谓“一花一世界，一树一菩提”，李宗元无法左右他人的想法，再加上工程机械市场当时仍是一片形势大好，他不得不调整销售门槛，将销售的大门稍微放开一些。但是他并没有改变自己的看法，暂时妥协的李宗元决定到南京的工程机械市场去进行调查。因为南京是商战中心，信息系统也比合肥发达，南京市场的情况在很大程度上将影响到安徽市场的发展。兵贵神速，意想不到的收获令李宗元不虚此行。赶往南京的李宗元在当地报纸上看到一则信息，内容是银监会发出通知，要求银行防止在“五一”前突击放贷。这句话被南京的各家媒体详细地解读成了各种版本，而合肥媒体对此通知却没有深入解读。李宗元感到一阵兴奋，立即打电话给远在合肥的公司，要求公司对经过银行严格审核以外的用户，立即停止所有按揭销售。李宗元现在谈起此事仍然感慨万千：“公司虽然牺牲了一个多月的销售收入，但是却换回了半年的调整时间。”如果当时不果断地做出控制风险的决定，公司将不得不用至少半年的时间来清理整顿。
未亡羊也要补牢
经过此次市场的磨砺，李宗元开始带领大家深入探讨如何更好地控制风险的问题。往往代理商对客户的了解不如客户对代理商的了解，这种信息不对称容易导致公司出现销售误区，从而产生更大的风险。最后得出结论，公司应该把对风险的管理从事后的债权管理发展到事前的风险控制。公司开始对现有客户资源进行风险普查工作，在各个销售区域进行潜在客户信誉摸底调查，并建立起客户档案系统。2004年9月，李宗元还参加了《今日工程机械》杂志主办的风险管理研讨班，以此来提高风险管理知识水平，同时也听听专家对宏观调控进一步发展的看法。李宗元觉得国家高层当时尚对宏观调控的走向存在着一定的争论，所以大家几乎不可能准确判断出它下一步的走向，企业所能够做的应该是扎扎实实地进行风险控制的基础性工作。公司在初期对现金流的重要性认识不足，公司内部的风险管理主要由几个律师负责，但总是不太顺畅。通过参加这次研讨班，李宗元对此有了新的认识，回到公司以后他立即成立了信用管理部，来理顺信用管理工作，同时更加重视财务对信用管理工作的支持。为此公司特地聘请了一位有多年财务管理经验的人才负责信用管理工作，开始将“表面看似不相关，实际上有内在必然联系”的一些数据进行收集对比。例如，公司原来没有将客户的区域进行过对比，也没有将销售策略做过对比，众所周知，销售门槛越低，风险越高，但是不通过对比很难清楚地知道究竟会高到什么程度；机器施工的活动范围越大，风险也越高；客户购买产品的不同对销售风险也有影响。另外公司还对用户违约程度对风险的影响进行了分析，结果表明，用户违约2次和违约3次对其以后违约趋势的影响是有很大差别的，一般来讲，违约3次以上的用户此后违约的次数会直线上升。经过调查和研究，发现这主要和这部分用户的侥幸心理有关，他们认为既然已经违约两次，再违约也不会增加多少损失。林林总总的看似不相关的问题，实际上很多都与销售风险有着密切的联系。俗话说：“亡羊补牢，犹为未晚”，抱着这样的认识，2004年国庆节期间安徽江北公司召集中层管理人员用一周的时间整理出了公司的信用管理手册。此前公司就有一定的工作程序，通过按照信用管理手册实施管理，将风险控制上升到了全体员工信用管理认识层面上来。利用信用管理手册来预防客户风险和实现内部员工销售风险评价。李宗元说：“任何事情都是需要逐步完善的，但是前提是首先你得把它做出来”。江北公司从一系列的基础性风险控制工作受益匪浅。
宁静致远
安徽江北公司定位于长远发展，他们希望通过不懈的努力在工程机械行业做出一番事业来，而不是单纯地追求短期利润。李宗元肯定地说：“我这一生肯定是做与工程机械相关的工作，不会再从事其他行业了。”这个定位是一个长期定位。在2004年光大银行合肥分行对代理商进行评价的时候，安徽江北公司得到了高度肯定。李宗元在这次会上这样形象地比喻江北公司的定位：“有的公司追求的是500强，江北公司追求的是500年”。公司作为一个有机体，其经营好坏、盈利水平及企业生存时间的长短不仅仅影响到员工的收入，更影响到全体员工的事业。在这样的前提下，公司需要逐步过渡到现代企业管理制度上来，避免公司依赖于一两个领导的控制。要达到这种目标需要一个长期的过程，这同样需要公司有稳定长远的发展。现代企业制度，主要体现在股权或者所有权和管理权是分离的。公司现在虽然做不到这一点，但是2004年底公司开始实行股权多元化。江北公司为了实行股权多元化遇到很多来自历史遗留问题的阻力，比如，账面资产和实际资产到底应该怎样来比较、对应及核实等。为了避开矛盾区域，公司积极思考并重新进行了调整，在合肥、芜湖、蚌埠、上海成立了4个具有独立法人资格的公司；吸纳管理人员和业务骨干参股；营销网络建设力求更贴近用户；深化公司的组织建设。 为了实现长远目标，公司也一直在努力寻找信用管理和业务的结合点。安徽江北公司现有80多人，经过机构调整，信用管理人员所占比例已经达到很高水平。企业长期的竞争本质上是人才的竞争，目前市场上的人力资源竞争十分激烈，就现阶段来讲，安徽江北公司在企业人力资源管理等方面还有很长的路要走，但是为了留住核心人才，公司需要和人才找出利益共同点，谋求共同的长远发展。李宗元把公司的人员构成分为4类，第一种是赞同公司的经营管理思路、个人能力非常强的人，这种人是公司的栋梁；第二种是不太赞同公司的经营管理思路、但是个人能力非常强的人，这种人是公司的可塑之才，需要公司积极引导；第三种是赞同公司的经营管理思路和价值观、个人能力一般的人，这种人是公司的基础；最后一种是不赞同公司的价值观、个人能力也不突出的人，这种人是公司淘汰的对象。李宗元认为：组织建设和对人才的管理是一个动态的过程，要把人才放到不同的岗位去进行锻炼，使他们对公司的价值观逐渐地认同，同时公司要做好对他们的考察工作，根据考察结果适时地进行调整。
独家代理
2005年，安徽江北公司凭借其良好的信誉，经过半年多的努力终于赢得了上海彭浦机器厂的独家代理试点，此前彭浦厂没有推行独家代理制，这次江北公司成为了彭浦厂推土机在安徽省的区域独家代理。2004年之前江北公司没有任何品牌的产品是实行独家代理的，但是从2005年开始，彭浦推土机、常林压路机等产品均以独家代理形式经营。对一些制造商仍然不愿意推行独家代理制，李宗元认为应客观来看待这个问题。没有推行独家代理的制造商，其产品的市场占有率确实曾经很高，但是目前正在急剧地下滑。这种现象的背后有一定的市场规律，其中一个原因就是代理商之间残酷的竞争导致经营利润微薄甚至是零利润，在这样的情况下代理商无力进行需要投入很大精力和资金的市场开发；另一个原因是，市场占有率高的代理商实际收益不一定很高，持续投资能力有限。从风险管理的角度看，代理商盈利水平高，制造商的风险小；代理商盈利水平低，制造商的风险高。因为代理商在出现现金流不畅等风险的时候只能把经营风险转嫁给制造商。从另一个角度分析，实行独家代理的代理商有一定的定价权，其定价空间相对宽松，从而避免代理产品的价格下滑失控的局面。这样一来代理商的主动性增强，销售和服务积极性也比较高，客观上会促进制造商产品的销售。事实也证明了独家代理是具有优势的，没有推行独家代理的制造商其代理商在同一个区域不停地拼杀，结果每家代理商的规模都不大，而推行独家代理的代理商规模一般就比较大。
期待民族品牌崛起
目前，安徽江北公司在合肥、芜湖、蚌埠形成一条销售线，此前公司的客户主要集中在合肥，对皖北的市场开发较少。为此江北公司和现代公司达成了一项协议，成立一个新的公司把现代挖掘机的业务推向以淮河为界，包括蚌埠市的皖北市场。同时公司还对厦工的生产线进行了考察，李宗元希望江北公司能够搭乘厦工这个民族品牌的快车，为民族工业的发展尽一份力，所以公司下一步调整以后，将在全省销售厦工产品。李宗元很有感触地说：“目前，中国工程机械市场的竞争属于开放式竞争，国家对工程机械市场的保护政策基本空白。当年中国电器市场也是如此，但是民族企业在国外企业的压力下突出了重围，因此我相信中国企业的耐心和毅力，我很希望中国工程机械的民族品牌能够崛起。”李宗元每次参加国外展览会，看到展位规模很大、效益很好的国内企业的时候，他的心里都会油然而生一种民族自豪感，“我们虽然不能将民族自豪感上升到某种高度，但是作为一个中国人，心中应该始终有一种牵挂。”
经验积累机制助推三个转变
李宗元就是这样一个善于思考，善于总结经验的人，他决不允许被同一块石头绊倒两次。所以，他在公司里建立了比较系统的工作流程和比较完善的经验积累机制。一个公司的发展过程中会遇到很多问题，如果漠视这些问题，等到矛盾爆发的那一天公司就会陷入困境，所以李宗元要求每个员工都要“主动思考、迅速反应、立即行动”。为此，安徽江北公司开展了一系列基础性工作，其中包括要求员工提高效率意识、加强工作计划和汇报，公司还编写了岗位指导书和作业指导书。在指导书中将工作流程系统化、细化，并且将以往的经验形成积累。例如在指导书中将机器维修保养的程序描述得十分清楚细致，甚至于保养中给机器拍照从哪个角度拍合理，某个部位应该拍几张等都有详尽的描述。另一个“文件更改对照制度”也是李宗元的得意之笔。公司每个文件出台的同时都会附上该文件与上一个版本的更改对照表，对照表中清楚地写明文件的更改对象、更改内容以及更改的原因等，以便管理者清楚地掌握即将签署的文件相对于以前的有哪些改进，这样既积累了工作经验又提高了工作效率，同时降低了决策风险，还可以做到有据可查。李宗元建立经验积累机制的灵感来自麦当劳公司的孵化经验，他们把每一道菜的操作流程和改进记录都非常详细地记录下来，麦当劳能够成功地将其经营模式和食品复制到全球市场，依靠的就是经验积累机制。李宗元对来自公司基层员工的意见和竞争对手的进攻也都视为宝贵财富。他认为只要是在正常的场合，通过合适的渠道，无论员工提出什么样的观点，表达的意见多么尖锐，对提意见的人都不可以有任何压制和偏见。所有提意见的做法都应该得到鼓励，而且对于这些合理化建议的解决结果应由提出建议的人来评判。李宗元的这个做法借鉴了全国人大会议鼓励代表踊跃发言的一项规定——“人大代表在人代会期间发表任何意见都不受法律追究”。他要求公司的各个管理者决不能以批评的态度来对待批评意见，当员工提出一些言辞比较激烈的意见时，他对处于意见矛头所指的中层干部说：“员工提出的任何意见，都是对我的批评和期待。” 江北公司在开展基础性工作的同时，正在努力实现三个转变：代理商和制造商的关系要从依赖制造商向相互依赖转变；公司要从销售代理向服务经营转变；最后实现从服务经营向品牌经营的转变。
一直以来，令李宗元感到比较困扰的是缺乏拳头产品。公司通过组织建设等方面的工作虽然弥补了一些这方面的先天不足，但是租赁业务等很多看似不相关的方面却会因此而受到一定的阻碍。但是，相信李宗元不仅目光长远且不乏韬略，江北只待天时。用李宗元为江北公司总结的一句话就是：“努力把握机遇、真诚赢得信赖、服务创造价值”。“金麟岂是池中物、一遇风云便化龙”，希望安徽江北公司以及我们的民族工业能早日风云际会，成龙腾云“500年”。
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