如果说扎堆儿客车展，表现了发动机企业非同一般的市场敏感度，那么连续两年承办全国客车大赛，与各大客车企业、公交公司建立战略合作关系，则让更多人看到潍柴谭旭光那句“打破独立发动机厂商宿命”的誓言变成现实的最大可能。
事实上，在全球采购的风潮愈演愈烈、上游原材料涨价和下游整车厂降价的多重夹击下，国内零部件企业正显得举步维艰。另一方面，作为极具中国特色的行业，商用车独特的成长经历在为跨国公司的进入筑起了一道高高的屏障的同时，其灵活多样的采购、组装等运作方式却也让原本习惯了"背靠大树"的零部件企业在创新的道路上走出了名堂。被称为商用车战略资源的发动机尤其如此。玉柴、上柴等发动机企业各具特色，初步实现了与商用车市场共发展的战略目标，潍柴更是描绘出这样一个可期的未来：成为世界上最大的为重型汽车、豪华客车、工程机械、船用、发电等行业提供大功率动力配套的通用发动机供应商。由此可见，独立或隶属某一集团，无论以何种形式存在，扩大市场、释放产能都将是商用车零部件企业所要面临的重要课题。创新营销思路，则是突破的关键。 战略联盟：从“点”的创新到系统创新 中国企业的营销要从“点”的创新进入到系统创新，这是来自营销专家的意见。在一个企业内部，我们可以将“点”理解成为某一个部门，一个环节，一个点子，那么系统就指企业具有整体的营销战略。在企业以外更为开阔的领域，我们不妨把企业看做每条供应链上的每一个环节。从点与点之间的竞争，到供应链之间的竞争，就会产生强大的协同优势。 过去，企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业供应链的各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，供应链不能形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，以实现供应链的有效协同；再运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或合作。以潍柴为代表的商用车零部件企业与整车厂的战略联盟，就是一个很好的范例。 全年销售收入首次突破百亿元大关，成为全球10升发动机产销量最大的企业，试制出我国第一台拥有完全自主知识产权的欧Ⅲ重型车用发动机……在完成了规模与技术的跃进之后，潍柴在营销模式方面率先将国内发动机行业的竞争引入战略联盟的最高层次。 战略联盟出现的原因是企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要通过联盟形式"占有"产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，以联盟手段建立一个更大规模的虚拟集团。因此说战略联盟是市场竞争的最高手段，往往起到"四两拨千斤"的效果。 我国“十一五”内燃机行业发展规划中提出，鼓励并推动内燃机企业与主要的配套企业实行各种形式的企业集团和战略联盟。一方面，这是全球汽车业兼并重组的大势所趋；另一方面，也为商用车发动机及零部件配套企业赢得了新的机遇。 供应链竞争：构筑整体优势 诸侯割据式的产业结构和中外裙带式的配套格局将如何冲破？当为乘用车配套的零部件企业的洗牌还在苦苦酝酿之际，商用车配套体系率先进行的以战略联盟为主要形式的营销创新已经初见成效。在他们看来，拥有整车集团的强大支撑固然令人羡慕，但缺乏支撑恰恰让他们培养起更强的敏锐性、更大的市场观，甚至与整车厂、终端市场的关系也更为紧密。 这在潍柴的身上表现尤为明显。由于战略联盟，整车厂的市场优势与潍柴的研发、产品规模、价格和服务网络优势相结合，将构筑供应链的整体优势，从而摆脱原来那种单个企业之间的竞争态势。 的确，与苏州金龙、宇通等客车企业的战略联盟让潍柴顺利进入全新的领域，也是其实现3年内占领国内大型客车发动机市场50％份额的底气所在。与广州公交等单位的战略合作，则是其切入终端市场的最直接的方式。正如专家所说，当今企业与供应商、生产商、销售商、顾客的合作关系越来越密切，任何企业都不可能完全孤立地长期开展生产经营活动和取得长期效益。企业要想保持持续竞争优势就必须与不同组织和企业进行合作，形成各种社会关系来获取和交换各种知识、信息和其他资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险分担、利益共分，获取持续竞争优势。这就迫使各企业必须通过战略联盟，以上下游合作伙伴的资源和能力作为杠杆，充分发挥供应链的整体效能，才能有效参与市场的竞争。事实证明，尝到甜头的决不仅仅是潍柴。 从潍柴的战略联盟，到后来多家发动机、零部件企业与整车厂的合作，联想到美国康明斯与包括沃尔沃北美卡车在内的大型汽车制造商的战略合作，人们不难发现，充分发挥“联盟”所带来的市场优势与自身培养起的灵活性、适用性及广泛性，是商用车配套企业越走越宽的“康庄大道”。
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