商场如战场。当众多的国内建筑企业在市场竞争中拼杀得你死我活时，中建三局却在残酷的商海博弈中，树立共赢意识，构筑战略同盟，追求一种“竞争共赢化”，使企业频频中标高端特大型项目。
2004年11月22日，在中建总公司的统一协调下，以中建三局为主，联合上海建工集团、中建二局、中建国际等兄弟单位，一举中标了建筑结构高度世界第一（492米）、建筑面积37．73万平方米，合同造价近40亿元人民币的上海环球金融中心工程。
2005年1月31日，中建三局联合中建一局、中建国际等兄弟单位，击败强劲竞争对手，中标国内单体建筑面积最大（49．49万平方米）、合同造价最高（46．5亿元）、施工难度最大（地下3层、地上52层，为双面倾斜中空悬挑结构，钢结构总用量高达12．4万吨）的中央电视台新台址主楼工程。此工程被誉为国内城市公建单体项目“第一大单”。
2005年6月17日，中建三局联合香港协兴建筑联营公司，中标香港九龙地铁站上盖地盘摩天大厦钢结构工程。该工程高490米，118层，建筑面积约40万平方米。其中钢结构总用钢量32000余吨，合同造价7．56亿港币。
在建筑市场竞争如此激烈的环境下，三局频频中标高端特大型项目，得益于企业领导人高瞻远瞩，开放理性，与同业竞争对手构筑战略联盟。
在强手如林、公共关系错综复杂的市场条件下，独家垄断几无可能，赢家通吃亦不现实。因此，实施联盟战略势必成为企业参与市场竞争的主流战略。中建三局变单纯的“对抗性竞争”为互动的“合作性竞争”；变独立的企业间战术联盟为多元的行业间联盟；以单一的价格协议、行业标准、品牌营销向主体的资源互补、供求合作、风险共担方向演变。实现了强强联手、优势互补，增强了资源、资质、地缘、人才优势，减少投标风险，拓展市场途径。
与竞争对手联合。在建筑高度国内第一、世界第三的上海环球金融中心项目的竞争中，上海建工集团占天时、地利、人和的优势，中建三局在维护自身利益的前提下，在总公司的统一协调下，以自身为主体，联合中建二局、中建国际，与国内最强的竞争对手——上海建工集团化“敌”为友，在总公司占70％股份（其中三局占56％）、上海建工占30％股份的条件下，共同承揽该工程，实现了国内最强建筑企业施工国内最大、最有影响力工程的目标。
与兄弟单位联合。在国内单体建筑面积最大、合约额最高、施工难度最大的中央电视台新台址工程竞争中，由于工程极具影响力，竞争异常激烈。中建系统任何一个工程局单兵作战，都有难中标的风险。在中建总公司统一领导下，三局牵头，联合中建一局、中建国际等单位，发挥在上海“环球”项目投标中积累的成功经验和技术优势，击败竞争对手，赢得了“国内第一大单”。
与战略合作伙伴联合。香港九龙地铁站上盖地盘摩天大楼是一项颇有影响的地标工程。凭借三局自身的资源，单独在香港投标难度较大。为此，该局与香港协兴公司联营，以领先的钢结构施工技术和香港协兴公司的社会资源，组成优势互补的联合体，在竞争中显示出强大的杀伤力，顺利承接到该工程的钢结构工程。使三局海外经营取得重大突破。
在内联上，三局加强局属分公司之间的内部联合，树立全局一面旗、一个品牌的思想，发挥各自的资源和专业优势，进行各种形式的合作投标，提高市场竞争力和中标率、最大限度地赢得市场份额。
通过三大高端特大型项目“合作共赢”的创新实践，三局董事长熊得荣、总经理王祥明的体会是：随着经济一体化进程的加快，企业间竞争并不都表现为传统的“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的悲壮，而是更多地转化为一种“竞争共赢化”。上海“环球”、北京“央视”、香港“九龙”的相继中标，既是这种联盟战略的成功，也标志着中建三局承接“高大新尖”项目的一个新的突破，为中国建筑史又书写了浓墨重彩的一笔。
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