中铁二十五局集团广州公司不断优化项目管理模式，着力于建立项目责任成本管理的长效机制和提高项目责任成本管理执行能力，收到良好效果。今年上半年，该公司实现利润在集团各子、分公司中名列榜首。
今年3月，广州公司下决心撤销了最后两个工程部，达到了扁平化管理的要求。他们制订了《单位、单项工程责任成本管理试行办法》、《项目部现场管理费用预算包干编制办法》和《工程项目责任成本管理推进计划》等14个项目责任成本管理办法，形成了项目责任成本管理制度体系。 实现责、权、利对等是该公司项目管理制度中的一大突破。该公司紧紧抓住项目现场管理的关键环节，赋予了项目经理在用人、分配、采购等12项权力和兑现项目的4大利益，并对项目本身、公司与项目、分管领导与项目经理的职责权限进行了界定，基本实现了责权利的统一。同时，他们努力体现项目责任管理中的精细管理，大到每月效益预支标准，小至卫生清洁费用，都有明确的标准和编制依据。他们还建立了责任成本绩效考评制度，分别与各项目经营班子签订了经营责任状。推行了项目风险抵押金制度，交纳金额按照项目的规模分特大型、大型、中型、小型四等，最高的要交纳15万元，此举改变了以往不奖不罚、轻奖轻罚的状况，并强化了具体的执行力度。 广州东站改造工程是该公司一个仅有产值1880万元的小项目，由于责任到位、管理精细，该项目既保证了质量，又保证了139次封锁安全正点，赢得了业主的支持，使很多因设计变更所发生的直接费用得以纳入概算，减少了潜在亏损，项目完工后上交税金及公司管理费数百万元。广州公司严格按照与该项目部签订的《工程项目管理责任书》，一次性给予项目部兑现奖励30万元，其中项目经理杨广生奖励11万元。 据了解，广州公司在项目责任成本管理的推行上采取了以点带面、整体推进的办法，目前该公司17个在建工程和新开工程中，推行责任成本管理的项目有13个。该公司承建的广深四线ZH-III标工程，是集团公司推行责任成本管理的一个试点，该工程合同造价1.02亿元。据项目经理杨云介绍，他们把整个项目分成深圳特大桥、路基、站场改造等若干个责任区，分别按照技术、计划、财务、物资、机械设备成立控制中心，明确了职责。现场职工反映，这样的试点管理，充分调动了员工的积极性，原有的浪费、责任不清的现象有了很大的转变。
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