从快速发展到持续发展，从辉煌到续写辉煌，这不是一蹴而就的过程，而是源于中铁建设集团具有前瞻性的企业战略，源于超前的战略调整能力。
在原始积累阶段，中铁建设集团的战略是生存第一，着重规模扩张、抢占市场，实现了快速增长，为扩大企业知名度，赢得生存发展空间奠定了基础。从1997年到2001年，集团进入发展的第二阶段，面对原始积累阶段急剧“膨胀”的规模，第二届领导班子主要任务是，引导企业转变粗放型增长方式，化解因管理粗放、资源浪费、财力紧张给企业带来的风险，着力提高经济运行质量，走质量效益型之路。围绕这一战略思路，第二阶段企业的重心是抓管理、练内功、创品牌，实施集约求进，从而保证了企业的健康发展。
集团改制后，企业发展进入一个新的关口：如何在现有的高度上实现新的突破，推动集团迈向更高的台阶？对领导班子来说，这既是上级领导和集团员工赋予的重任，也是企业自身发展的需要。在外部环境上，北京申奥成功，既“烧热”了基建市场，也增加了市场的波动和未来的不确定性，必须提防“后奥运”效应给企业均衡生产、稳定发展带来的风险。此外，北京2001年新施工定额的出台，使房建行业利润率大幅下滑，给企业效益和发展带来极大冲击，也需早谋对策。
这些迫使集团领导必须审时度势，重新梳理发展思路、发展目标等，制定一个适应市场新变化，符合企业创新发展需要的总体性战略规划，抓住机遇，应对挑战，确保在市场上持久领先的地位。
有无战略规划，是区别一个企业是否成熟的标志。
由于计划经济体制下，企业没有也不需要战略，因此，战略观念在许多企业领导头脑中十分淡薄。有的当一天和尚撞一天钟，走哪算哪；有的只是跟着感觉走，瞎懵乱撞；有的以标语口号代替战略，似是而非。这种无战略现象和不重视战略现象，是一些企业经不住风险，抗干扰能力弱，大起大落的重要原因。
“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”。今天，在这个瞬息万变、时刻潜藏着机遇与风险的市场经济社会里，企业领导应该也必须具备高瞻远瞩的战略眼光。正确判断未来发展可能遇到的影响和挑战，全面、系统地规划企业前进的每一步，以便在复杂多变的市场上抓住机遇，掌握生存与发展的主动权。
战略决定着企业的生命力，一个企业如果没有强大的战略调整能力，就无法应对市场的变化。
2002年初，集团董事会根据企业发展的实际，提出要全面、系统、科学地对企业未来发展做出战略规划，并成立了由主要领导挂帅的战略规划项目组，负责组织、研究、拟定方案。
2003年，在远卓管理咨询公司的协助下，项目组系统地分析了企业的SWOT（优势、劣势、机会、挑战）、KSF（关键成功因素）、CBL（主要障碍因素），结合股东要求，确定了集团发展战略取向，设计出5个战略模型备选。经过集团高层管理人员和外部专家长达数月的论证、研讨、筛选，并广泛征求内部意见后，一个汇聚了公司集体智慧和专家建议的发展战略规划，经职代会和股东大会审议通过后被付诸实施。
这是中铁建设集团第一次用科学、民主的方法，制定出的具有纲领性的战略规划，它的施行标志着中铁建设集团走上了战略管理、战略制胜的轨道。
光有好的战略还不够，还必须具备强大的战略执行力。为此，集团实施了一系列保障战略执行的措施，成立了战略管理委员会，负责战略的实施；设立了战略管理流程；导入了国际流行的“平衡计分卡”战略工具；建立起绩效管理体系，将战略目标细化，逐级分解，使各单位、各部门、个人工作岗位的绩效目标，同企业年度目标、战略目标紧紧结合起来，形成“战略目标重担大家挑，人人肩上有指标”的目标管理体系。
如果说，战略规划的出炉，彰显了中铁建设集团领导的远见卓识，那么，伴随着战略的隆隆推进，集团的发展便进入了一个全新的平台。
强化“对标”管理，谋取战略优势。为确保在市场战略优势的运行，中铁建设集团确立中建一局发展公司为标杆企业、北京城建和北京建工两大集团为竞争对手。通过数据与标杆企业、竞争对手进行对比、分析，找出不足及改进之处。
树立标杆和竞争对手的做法，在管理学上称为“标杆管理”或“基准管理”，是指企业把自己的产品、经济指标、经营管理等方面，与先进企业和竞争对手进行对位比较，通过数据分析，找出差距与追赶目标，具有较强的可比性和可学性。美国的施乐、摩托罗拉公司80年代运用对标管理后，从落后中快速追赶，很短时间便分别从日本企业手中，重新夺回了复印机和通讯电子产品的市场霸主地位。
中铁建设集团领导在谈到“对标管理”时说：“对标不仅促进了战略规划的执行力和动态控制，也使我们改变了过去总结时，只是纵向跟自己比的做法。通过横向对位比，可更加看清自身不足以及在行业中所处的位置，有利于学习先进，持续改进，提升竞争力，确保战略优势运行。”北京市建委公布的数据显示，在承揽合同额、市场占有率、上缴利税、人均创利、顾客满意度等方面，中铁建设集团与标杆、对手相比，已从落后跃为领先。
加快规模扩张，规划战略布局。当初，在研究企业发展轨迹时，中铁建设集团领导发现：当企业规模迈上10亿元大关后，发展速度明显放缓。出现这种现象的原因，固然有调整、积蓄后劲和资源制约的因素，但经营地域窄、市场半径小也是一个因素。集团领导认为企业要做强做大主业，必须在更广的空间里规划战略布局，实施跨地域扩张，拓展企业“版图”。而且经过几年的强管理、练内功，打基础、攒后劲，集团业已具备了实施“全国战略”的能力。
循着这一战略思路和目标，从2002年下半年开始，中铁建设集团大胆走出经营多年的北京建筑市场，把触角开始伸向广袤的国内市场，拉开了全国战略布局的帏幕。在充分调研、科学分析的基础上，集团先后在珠海、西安、上海、天津、重庆以及山东、山西7个经济发展最快、市场潜力大的城市和地区，建立了区域分公司，作为向全国辐射的“桥头堡”。目前，京外承揽合同额和施工产值，已占集团总额的23%。
开辟经济增长点，实现战略转型。由于历史原因，中铁建设集团实行企业化经营以来，房建工程一直是唯一的产品，经营方式也自然是单一的生产经营。集团领导认为，以这样的经营业态、增长方式以及要素供给、配置能力，固然还可以在现有基础上把“蛋糕”做大，但这个大的极限是可以预见的。要想使企业规模和效益再上新台阶，就必须转变经营方式，开辟新的经济增长点。
根据战略规划，集团沿产业链向上下两端延伸，积极稳妥地进入与主业关联度密切的房地产开发以及市政、水利工程，努力做长做粗价值链，提高产品附加值。3年来，集团采取联合、合作、控股、股权置换的方式，先后组建了北京佳汇房地产开发有限公司、陕西京创房地产开发有限公司、长沙大联实业发展有限公司、北京天太金海置业有限公司。开发和储备的楼房面积达到100万平方米，实现销售额3亿元。此外，在市政、水利工程上，集团也有新的斩获。
企业发展战略实施3年来，中铁建设集团成功实现了企业转型，形成了一个富有生机的产业链条，改变了过去产业单一、产品单一、经营地域单一的状况，发展之路越走越宽。集团业务收入总盘子由过去的“一柱擎天”，变为京内房建、京外房建、投资带动“三足鼎立”的战略架构。
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