最近《华尔街日报》上有本畅销书，名为《蓝海战略》（BLUE OCEAN STRATEGY）。它将现存已知市场和待建未知的市场形象比喻为“红海”和“蓝海”。而“蓝海”则代表着蕴含庞大需求的新的未知空间。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对的竞争。他们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。 然而在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。事实上，流于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 “蓝海战略”认为，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 在挖掘机械领域，当通用型挖掘机销售市场竞争越来越激烈、变数越来越多之时，国际制造商们开始制定新“蓝海”计划，小松、日立、大宇、现代纷纷在中国市场加大本公司的小挖产品销售力度，卡特比勒和沃尔沃公司则除了投入新型小挖之外、更进一步加紧了在中国市场的融资租赁计划。而这种潜在集体行动也暴露了他们的下一个战略意图。 小型挖掘机市场 目前我国小型挖掘机的市场保有量及销量所占比例很小，但由于从2004年国家实施宏观调控政策以来，诸多因素使得国内挖掘机市场产生了明显的变化：通用型挖掘机产销已近饱和，产能明显过剩，这在东部地区的销售中尤其明显，小型挖掘机市场已呈迅速启动之势。2004年国内产销6吨及6吨以下的小型挖掘机5000台左右，15吨以下的挖掘机产销共计7000台。远高于2003年不足4000台的数量。这一显著变化也使国内小型挖掘机市场成为2004年国内挖掘机行业最亮丽的风景之一。 2005年1月至9月份与2004年1至9月份相比较，小型挖掘机和微型挖掘机销售量增长幅度很大，分别达到85％和23％，众多挖掘机制造企业似乎看到小挖市场的蓝海。 国际工程机械制造商小松、卡特、日立、大宇、现代、沃尔沃纷纷在中国市场推出本公司的小挖新产品。据之前消息报道，安徽天宇工程机械有限公司、江淮汽车集团公司、安徽叉车集团公司等５家企业也携资６个多亿“杀入”小型挖掘机市场。 但随着越来越多的竞争者进入小挖的蓝海，市场竞争激烈，不排除爆发价格战的可能，蓝海会逐渐变为介乎蓝海和红海之间的紫海，企业需要不断创新，发现新的蓝海。 工程机械融资租赁市场 在国际租赁产业中，工程建设机械设备租赁是其中比重较大的一个行业。世界发达国家的施工设备租赁占整个施工设备需求市场的80%以上。在中国，上海葛洲坝----日商岩井设备租赁有限公司自1998年起对全国施工机械设备需求市场基本框架和变化趋势进行的调研测算表明，目前中国工程建设机械设备的租赁需求量只占全国施工机械设备需求量的 10%左右，与高达80%的国际水平相距甚远，而施工机械设备的供求市场又都非常巨大。可以预见，随着企业体制改革的深化，在租赁规律的作用下，其潜力与空间巨大，蕴育着巨大的租赁商机。 随着商务部今年2月3日颁布的《外商投资租赁业管理办法》规定的出台，中国租赁服务业从今年3月5日起将彻底对外开放，外商可以独资形式投资租赁业，而且不限制投资租赁公司的最低注册资本。该办法的实施意味着，租赁业对外资独资大门彻底打开，而外商投资租赁业的门槛也将降低。 外商投资租赁公司以前最低的门槛是500万美元，如今变成了“没有特别限制”，跨国公司盯准了中国租赁市场的巨大利润。 卡特彼勒在过去一年作为独资经营性租赁公司的试点已经进入中国，这一行业的发展前景已使得多家外资机构跃跃欲试。 沃尔沃集团在中国成立全资汽车金融公司的申请最近被中国政府批准，工程机械租赁或许就是沃尔沃在中国的下一个实施计划。 挖掘机械后市场 宏观经济政策影响了国内用户的购买需求，一定程度上抑制了挖掘机的销量，竞争也日趋激烈。但随着近些年中国挖掘机市场保有量的不断迅速增长，挖掘机械的后市场也逐渐形成规模，挖掘机零件和修理市场将会成为行业发展的下一个“蓝海”。 在国外整机及零部件翻新已有近20年的历史，中国由于市场保有量、市场体制、用户购买习惯等原因在国内还没有引起足够的重视。据悉近期卡特彼勒、日立、小松等公司已筹划在中国建立相应体系，完善和加强零配件销售，建立挖掘机大修工厂、通过设备翻新、以旧换新带动二手机的销售，从而在挖掘机械销售增长的过渡期保持企业获利的增长。 百年汽车产业之所以长盛不衰，其重要原因之一在于汽车产业经历了多次蓝海战略行动。目前我国挖掘机械产业正处于发展中的成熟期，亟待升级但难以速成，而基于蓝海战略行动的产业突破有望成为我国诸多产业发展的方向性选择。 中国挖掘机企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路？ 这样的环境要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上， 从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规“差异化”战略下的高成本高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，而是改变产业景框，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。 蓝海战略ABC 蓝海战略不是在现有的市场之内进行细分、而是通过打破现有市场和相近市场的界限创造新的市场需求，不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争，强调创新，构建一个令顾客、员工、公司和社会都成为赢家的共赢系统，以满足大众的需求为首要目的。
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