经济效益是一个企业最终的追求目标。近年来，随着建筑市场竞争日益激烈，企业的盈利空间越来越小，如何获得最佳经济效益成为建筑行业共同面对的课题。中铁十八局集团把最佳经济效益作为企业经营主题，在全集团大力推行责任成本核算管理，从源头上根治经营“顽疾”，走内涵式扩大再生产的道路，取得了初步成效。
中铁十八局集团在全国建筑施工行业是一支久负盛名的“铁军”，先后承建过中国最长的铁路隧道、最高的铁路桥梁、最长的公路隧道等一大批具有“中国之最”的“高、大、难、尖”工程。特别是近年来，企业经营能力逐年提高，任务承揽突破120亿元大关、完成产值70亿元以上。但企业经营规模扩大的同时，经济效益却没有实现增长。管理粗放、产高利低、债权债务过高等经营顽症一直困扰着企业的经济效益。 2005年初，集团新班子上任后，董事长郝趁义、党委书记李永军、总经理户海印等“一班人”组织全集团广大职工认真分析原因，结合集团生产经营实际，组织有关人员精心制订了《责任成本管理暂行办法》，并在今年初的工作会上把“抓管理、降成本、创效益”确定为企业发展的主题，向最佳经济效益宣战。 为从源头上控制效益不流失，集团颁布了一系列“铁规”，下“猛药”根治经营“顽疾”。首先在全集团强制推行责任成本核算管理，专门成立责任成本核算领导小组，董事长郝趁义、总经理户海印亲自带队，推动所有工点开展成本核算，要求各单位对工程公司编制的实施性施工组织设计进行再优化，对工程数量、分包队伍定额进行重新确定，对材料单价进行重新调查，并根据可控原则和集团公司《单项工程承包临时指导单价》对责任预算进行分解，预提项目部的剩余利润，与工程队签订承包合同。 他们为强化成本控制，对外来务工人员队伍的使用由组织上考察合格后才录用，防止使用“亲属包工队”使效益流失。对占项目总投资60％的物资设备，改变过去由指挥部指挥长说了算的做法，新上项目按照集团《设备物资采购招标管理办法》统一组织招标；全面推行项目会计委派、大额开支集体决策、重要事项企务公开、审计部门过程审计等立体监督体系，加强项目全过程监督管理，对因经营原因造成亏损的项目，坚决取消项目经理任职资格。目前，全集团已撤消了20多名严重亏损的项目长。 拖欠工程款是一个令企业头疼的问题，过去许多单位一味抓施工，却不知抓工程款项的及时清欠，导致企业资金压力和生存压力越来越大。中铁十八局集团变被动清欠为主动清欠，对所属各单位下发清欠计划指标，各阶段的主要任务目标细化到了具体期限上，到今年底拖欠工程款要求下降40％。 为彻底走出边清边欠的怪圈，做到老账要清、新账不欠，集团建立了防拖欠长效机制，成立了由集团公司、分（子）公司、项目部三级清欠小组，建立拖欠款回收月报表制度，把责任指标落实到部门和责任人，把回收工程款的结果与项目效益直接挂钩。 为加强对项目管理的执行力和控制力，这个集团公司还实行区域经营，把全国市场划分为6个大区，每个区设立一个领导小组，全面组织协调区域内任务承揽、生产管理和队伍全面建没。他们实行集约经营，对重大项目一律推行一级管理，由集团公司成立指挥部，各子（分）公司不承担项目管理的职能，其它项目和3亿元以下的铁路工程，原则上交由子（分）公司独立承担施工和管理，改变过去“局—处—项目部”三级管理模式，减少管理层次。 对施工企业而言，工程任务承揽是生存发展的前提，也是经济效益的分水岭，但如果单纯追求数量，忽视承揽质量，就会不可避免地出现亏损。该集团不是“拣到篮子就是菜”，在实践中努力做到“亏损工程不揽，‘钓鱼’工程不揽，垫资工程不揽”的“三不揽”。比如对前段时间“上马”的辽宁大伙房输水工程、杭州湾大桥等重点项目，尽管投资巨大，对于建筑企业有很大“诱惑”，但集团经测算后发现，如果中标要专门为该工程购置上亿元的拖船等设备，工程完工后有不少闲置，这会给企业带来巨大包袱，就主动放弃了这个“大馅饼”，有力地规避了企业经营风险。中铁十八局集团还注重节约办企业，开源节流。据统计，该集团机关非生产性开支比去年同期下降了10％以上。 目前，“追求最佳经济效益”在这个集团上下已经形成全面共识，各子分公司、项目部都采取了一些相应措施唱响“最佳效益”主题歌，从今年11月份报表显示，全集团任务承揽已达150多亿，综合经济效益比去年同期增长10％以上。
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