目前，机械与汽车零部件企业在中国可以说是遍地开花，但具有相当规模的零部件企业在4000家左右。其中，中小企业占绝对多数、民营企业占绝对多数、外商独资和控股企业利润占绝对多数。这三个“绝对”表明，中国零部件企业（这里主要指本土民族资本）已到了一个转折点。除少数大型企业的领导作用外，占90%以上比例的中小零部件企业何去何从，将决定本土民族零部件企业的生死存亡。本文通过分析中小零部件企业目前所面临的问题，尝试提出一些“突围”之策、解决之策，希望对这些企业拓展思路有所启迪。
一、中小零部件企业现状透视
中小零部件企业的现状，可以从外部环境和内部环境两方面去看。外部环境制约着中小零部件企业的发展空间，而内部环境则限制着中小零部件企业的拓展能力。
1、外部环境
国际零部件巨头的贸易壁垒。其表现的一个方面就是以反倾销为名阻止中国零部件企业进入国外市场，其中，以美国和欧盟最为明显和频繁。另一个方面是借构成整机整车特征的零部件进口管理办法对中国大加讨伐，其目的就是逼中方作出重大让步，以让国外关键零部件以极低的关税抢占中国市场，压缩中国企业的生存空间。
合资整机整车企业外方的歧视。由于在这些合资整车企业中，中方话语权有限，导致合资企业的零部件采购都是依赖原先的配套厂（这些厂一般在中国设有工厂）供货。据一位本土零部件销售经理说，与外资零部件企业一样的产品，国内产品的价格还低30%-50%，但合资的外方整机整车企业仍然拒绝，有时作为第二家供货商被认可，但最后还是不被采用，偶尔被采用，价格也被压得很低。
外商独资及控股零部件企业利用技术优势挤压中国零部件企业，垄断市场，将本土零部件业逼到了悬崖边缘，这已为大量的事实所证明。
还有就是外商通过收购策略对本土优秀零部件企业进行控股或独资，利用资金优势，挤占社会售后服务市场，阻挡优秀企业继续发展；本土零部件企业同行间的价格竞争及水货产品的冲击等。
对中小零部件企业而言，这样的外部环境无疑是严峻和残酷的。
2、内部环境
对于中小零部件企业而言，其面对的可以抗衡外部险恶环境的内部环境同样也不容乐观。
主要表现包括：一是技术缺失，研发能力弱。在绝大多数中小零部件企业，高素质的产品技术开发人才很难引进，已有的技术人才则往往由于待遇、环境等诸多条件的不对称而跳槽，或者是企业领导人由于战略眼光缺失而没有有效发挥现有人才的作用。二是管理不到位应变能力差，原因是多方面的，如企业战略决策管理、人才资源管理、产品质量体系及其认证管理、新产品研发管理、营销管理等。三是对品牌建设的漠视，总是以为做品牌是大企业的事情，与他们无关；四是不能完全了解用户的需求，面对市场显得准备不足。
目前，用户在工程机械零部件采购时，不再单纯考虑中小企业提出的较低的价格，考虑更多的是中小零部件企业的信誉、产品的性价比、售后服务、付款方式和条件等。其中，售后服务是中小企业的弱项，及时、快捷、优质、经济的售后服务是与客户长期合作的基础和重要指标。
近些年来，很多公司虽然加大了提升内部环境的力度，创造了适宜于产品研发人员成长及出成果的条件，但零部件的生产情况却并不理想：有产品多样化、工艺门类齐全与规模效益间的矛盾，也有集中规模化与市场需求多样化并需要进行快速反应之间的矛盾。总体而言，很多零部件市场部门虽然也有不少产品开发人员和市场开发人员，但由于思维未能实现跳跃式发展，因而虽开发出了不少新产品，却缺少科技含量高、附加值高的产品；开发出了一定的新市场，却并未获得重大突破。
在中小零部件企业内部，一些问题也应引起足够的重视：
第一，急于求成。这是当前中小零部件企业在认识到危机、面临突围时易犯的毛病。其主要表现是：有病乱投医、拼死相博一次解决所有问题、所定目标脱离企业实际、对策缺少有力支撑。结果往往是事与愿违，弄巧成拙。
第二，与外企的合资，实践已证明总体是失败的，中小零部件企业应从中汲取深刻教训。
第三，思维固化。从心理学的角度看，人类的认识，经过一定的过程，会形成一种心理定势，从好的方面看，这种定势的形成在企业的发展过程中会起到一定的作用。但企业领导者或员工也往往会由于久已形成的模式产生思维固化，而这显然是不适应企业发展的。
第四，决策缺少战略高度。这是中小零部件企业尤其是民营中小企业最易忽视的。就企业的发展而言，缺少战略构想的决策是不可接受的，因为头痛医头脚痛医脚或者是是而非缺少震撼力和感召力的所谓决策，绝不可能是战略决策，更不可能是适宜于本企业的好决策。
这就是中小零部件企业的内部困境。与绝大多数民营中小零部件企业相比，一些大型企业的子企业肯定还算是好的，因为相当一部分民营企业都是家族式管理，创业初期是有市场就干，企业虽有一定的应变能力，但自身内部环境却并不是太好，加之外部环境的恶劣，生存日显维艰。
二、中小零部件企业发展对策研究
全面提升零部件行业竞争力不仅是行业的要求，也是国家“十一五”计划中零部件产业发展规划的重要组成部分。这一专项发展规划重点提出了培育零部件行业的自主品牌、提升国内零部件企业自主研发和创新能力的要求，同时还对推动零部件企业重组、调整产业结构提出了构想，争取在“十一五”期间形成一到几家规模超过100亿美元以上的企业。同时，该专项发展规划还提出了八项支持零部件企业增强技术创新能力的鼓励措施。
由此可见，零部件“十一五”专项发展规划已经意识到了中国零部件业面对的危局，并采取了相应的对策措施，这是从全局高度作出的决策。但具体到占中国零部件业绝大多数的中小零部件企业，这一专项规划似乎还缺少具体的应对之策。因此，按照零部件专项发展规划的基本要求，紧密结合中小零部件企业的实际和特点，我们提出了一些对策研究方向，以供中小零部件企业参考。同时，中小零部件企业应当直面残酷的现实，保持胜利的信心，在改善中保持自己的优势，积极创造条件构筑突破之路。
对策之一：提高产品技术含量。这是中小零部件企业存在的普遍问题，更是企业内的核心问题。只有产品技术含量提高了，才能从根本上解决企业的生存与发展。具体来说，可以从以下四方面进行努力：一是挖掘技术人员潜力，开发出适应市场需要的具有自主知识产权的新产品。通过对现有技术人员实施高层次的再培训、创造条件尽可能地引进相关的专业人才，这些虽然可能会要花不少钱，但不如此，企业的产品对象就不可能发生革命性的变化。二是借他山之石，引进、消化、创新、吸收再创新。由于中国零部件市场已经国际化，各种先进的产品应有尽有，简单的复制和模仿都会构成侵权，但在模仿的基础上消化吸收再进行创新，则是中华民族的一大特色，只要这种再创新能真正做到位，就会对企业有所裨益。三是购买（或合作）高技术含量的专利技术产品。曾有报道称，湖北的一位专业人员，研究了多项很有价值的汽车零部件专项产品却一直无人问津，其原因可能与前些年零部件行业还没有面临如今这种严峻局面、企业忧患意识太差有关。目前企业面临生死考验，不关注这个问题恐怕不行了。而关注这个问题最便捷的途径是时时关注行业内新品的发布情况。缺少研发实力的企业，通过这种途径找到合适的产品对象，再通过购买专利技术或专利权人进行合作，自然可以提升企业产品技术含量。四是通过各种有效途径加大与整车整机厂家的合作力度。按整车整机厂家意愿开发新产品，尤其是关键零部件、电子产品等。这对于一些较有实力的中小零部件企业或者是大型企业的下属子企业也是一种不错的选择。
对策之二，合资合作抱团发展。这是中国零部件业尤其是中小企业的一种发展趋势。很多业内专家都认为，创建“战略技术联盟”的时机已经来临。业内普遍认为的比较有效的模式是指在某种力量的作用下，把中国的零部件企业整合成几个相互独立又相互补充的单元，每个单元形成一、二、三级供应商：一级供应商主要是大型零部件生产企业，单独针对整车和整机生产厂并且拥有所有部件生产能力，而且其麾下各个零部件相互不重复；二级供应商则直接向一级供应商负责；三级供应商只负责生产向二级供应商供应的零件，从而构成一种渔网式零部件供应体系。浙江零部件产业的区域产业集群就是一个不错的先例，可以使企业分工更加专业化，信息、技术、人才、政策等资源能够共同分享，集群内的企业因此获得规模经济，提高了企业在市场中的竞争力，创造了可持续发展的良好环境。这种产业集群模式虽与我们所提出的虽有些差异，但总体方向是一致的。
值得一提的是，抱团发展以合作最为理想，因为不牵扯到资产关系，这符合中国国情。而合资、与外商结盟，因为实力的原因对中小零部件企业几乎是不可想象的，即使能合资，最终也是会被别人吞并；如与本土民族企业合资，甘为人下以求双赢，应该是一种不错的选择；若企业实力相当，则应处理好资产与人事关系的复杂性。
对策之三：贴身紧逼策略，即在与竞争对手类似的产品基础上，锁定竞争对手的弱点，创造相应的竞争优势，最终达到战胜对手的目的，包括锁定竞争对手、模仿竞争对手产品、创造竞争优势三个要点。很多人认为，中小工程机械零部件企业应该避免与大厂进行正面竞争，理由是实力不济。其实任何大企业都有可以攻击的弱点，尤其在区域市场中，利用贴身紧逼策略，中小企业还是可以取得一些不错的效果的。但并不是每个中小企业都适用，只有那些模仿能力强、成本控制力强、市场反应速度较快的企业才能发挥出这一策略的优势为他们所用。
对策之四：错位竞争策略。由于实力原因，中小工程机械零部件企业在与大品牌的竞争的工程中往往难以撼动对手的优势地位，常常感到不知所措、无计??有一个品牌居于绝对的垄断地位，谁都有生存和发展的机会。作为中小企业关键是找准属于自己的位置，避实就虚，创造市场空间。
1、产品错位。就是指选择与大品牌不同且有市场竞争力的产品。但这不是刻意追求产品的不同，而是着眼于市场空位，然后像一颗铁钉立即锲入进去。中小企业可以从不同的产品和产品配置两方面去考虑之这一策略的使用。
2、市场错位。市场是立体的，既有区域的不同，也有层次的不同。任何大品牌在做市场的时候，都不可能面面俱到，他们的非重点区域市场和非重点层次市场就是中小零部件企业的机会。
3、价格错位。多数中小企业熟悉的都是低价格竞争策略，但这里我们所说的是高价格竞争策略，即实施比大品牌相对更高的竞争策略。但其前提是产品性能与质量必须达到甚至超过大品牌，而关键要素则是在客户中建立专业的形象。只要是专业的，客户不会过分在意企业规模的大小。打造专业零部件制造商品牌形象的核心在于技术研发力量是否足够强大、是否在业内拥有较大的影响力（其影响力是否能得到广大客户的认可）。
4、服务错位。即通过改变服务内容或服务期限获取竞争优势，其实质是企业的一种让利行为或者是变相降价行为。提供更多服务内容、延长质保服务期限都是不错的选择。
对策之五：实行回收再造。工程机械零部件可回收、易分解、能再生。中小企业规模小，不能像大企业那样可以调配较多资源，“回收再制造”是再循环的有效方式。既降低了成本，增长了利润，又促进了循环经济的发展，保护了环境。
对策之六：实施企业体制优化。这是企业实现突围的基本内容，更是中小零部件企业实现现代化管理、与国际接轨的关键。企业体制本没有绝对的好与坏，问题的关键是企业体制应适应企业的市场化运作，尤其是市场竞争，适应于最大限度地调动员工积极性、充分挖掘员工的最大潜力。而根据零部件企业整合的要求，一般以股份制合作形式比较适宜。对绝大多数民营中小零部件企业而言，让员工持股，可能为一种不错的选择。体制优化，是所有企业发展的基础和当务之急，应花大力气去解决。
对策之七：努力促进出口。目前的工程机械零部件市场，已经没有一家企业在行业内可以一直保持领先地位，很多大型企业将向零部件专业制造商分包关键零部件，包括发动机、传动系统、液压系统等。工程机械零部件产品出口应找准市场切入点。而作为中小企业，零部件出口必须自己创造有利的条件。先进行市场研究，明白自身最具吸引力的产品是什么，面对的重点目标是什么样，关键的卖点是什么，走价格、技术还是客户服务之路，怎样与竞争对手进行比较？制造商优先考虑的是什么？另外必须确保产品符合国际标准，保证零件和备件的良好供应，瞄准潜在市场和客户。
实现了自身素质的提升与突破，接下来的工作就是要想办法“进入”，做法包括广受信息、寻找商机；请进来，走出去（找准机会就将采购商请进企业参观考察，利用各种媒体宣传介绍自己的企业和产品）；借第三者曲线出口（如与已进入全球采购供货体系的厂商建立合作关系）等。
上述7个方面的对策，有条件的企业最好能综合运用，通过合力作用的拉动，有效解决企业面临的困境，这样才能更快地实现突破、走出创新发展之路。
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