杭州叉车厂曾历经“诱惑”。当年，世界排名前几位的外资品牌，德国林德、日本丰田和尼桑，前脚跟着后脚来谈合资。杭叉股份公司董事长戴东辉说：“条件很好，尤其给管理层经济效益丰厚。不过，他们不考虑安排下岗职工，谈不拢。”
现在看来，这些不成功的谈判，是杭叉的幸运所在。现在杭叉品牌国内市场占有率三成以上，出口快速增加，百分之七八十销往欧美市场，公司上下斗志高昂。
党委副书记王益平一边用手指着排成行的大小型号叉车，一边说：“当年如果合资了，品牌就没了，更别提出口了。”他思考了一下，“关键是，为了多几个钱，卖掉企业和牌子，我们自己干什么去啊？！”
这句话，说透了中国工程机械行业引资之路的百般滋味。
小合资 服务大品牌
安徽合力公司与杭叉境遇相似。这家十多年来保持“中国第一叉车品牌”地位的老国企，上世纪90年代中期遭遇重大危机，市场萎靡，资金周转不灵，当时世界排名第一的林德叉车刚投资14亿元杀进中国市场，口号就是“打倒合力”。
“那时一年总收入才几个亿，可谓内忧外患”。合力股份董事长张德进说，同城的另一家知名机械厂合肥矿机就在那时卖给了日立。“有人萌生去意，也有人想，是不是应该再寻求外资进来”。
不过，当时合力掌舵人作出的决断是：勒紧裤腰带——挺住！
坚持自主创新、自主品牌，更需要耐力和勇气。一位机械工业老人曾说，“企业”二字含义很深，把“企”字拆开，就是“人止于此”，意思就是“要干，就干到底”。
在低谷时期要有正确的对策。合力公司用了“两手”：一手谋求上市，解决资金瓶颈；另一手抓科研投入，尤其在核心零部件上不惜血本。
转机出现了。从2000年开始，叉车市场复苏并保持快速增长态势。合力的前期投入和准备见到了回报。低价格、高品质、高服务，使它们快速扭转了市场格局。到今天，合力、杭叉等本土品牌牢牢占据七成以上的市场。当年虎视眈眈的林德多年没赢利，在中国市场被有效阻击。
合力能做大做强的一个重要经验是，在引进外资时特别注重“以我为主”战略。
上世纪80年代，这家企业就引进了日本叉车技术，并成立合资公司。而他们的原则是，“小合资，服务大品牌”，合资公司不过是中方学习先进技术和管理经验的“窗口”，边学边干，边干边学。今年到期后，合力已决定关掉合资企业，因为“自己的品牌已经做大，拐杖可以扔掉了。”
必须抓住零配件
山推工程机械股份公司在合资中吃过亏。1995年，在又一波引资浪潮中，他们与日本小松合资生产挖掘机，十多年的“联姻”可谓喜忧参半。一方面，受协议限制，山推放弃了进入挖掘机市场的机会；另一方面，山推也伺机引进了国内最先进的结构件、履带、驾驶室等重要零配件生产线，形成为全球顶级企业进行配套的能力。
一失一得之间，山推人在与外资的博弈中也在寻求突破口。“做主机必须要有配套支持，要不就是玩虚的”。总经理张秀文说，多年来经营过程中积累的最重要经验，就是“没有零配件，主机生产就像一个空壳。”
推土机是山推的拳头产品，目前在国内市场占有率超过50％，在全球市场接近20％。同时，在推土机和压路机的底盘件、结构件、铸造和传动件等零配件方面，山推已实现自产，并形成相当规模的同业配套能力。这一战略，很大程度上成为山推最重要的核心竞争力之一。
山推认为，配套件问题一直是国内工程机械行业面临的“老大难问题”。国际品牌在进入中国市场时，身后有一系列的配套生产企业，使它们在产品改进、变型速度方面远远快于本土企业。而本土企业常因配套件供应受制于人，成为市场竞争的“瓶颈”。
“跨国企业都是从零部件上获取巨额利润”，山推研究院院长徐刚说，我们与跨国公司展开深入合作一个主要目的，就是继续打造更加成型高端零配件生产线，让公司的配件业务从国内转向全球范围，“这很可能出现大爆发式的增长。”
这似乎也是山推面对越发白热化竞争的主动选择。在山东，外资品牌已兵临城下。短短几年之间，卡特比勒并购了山工，沃尔沃吞掉了临工，今年4月，全球最大的起重机制造商美国马尼托瓦克收购了泰安东岳。这个中国最大的工程机械省份，几乎就要成为中国最大的外资品牌大本营。
如何在这种“你中有我，我中有你”的竞争中活下来？苦练基本功，抓住重要零配件生产，成为山推的求胜法宝。
为小松这样的高端主机厂商配套，本身就能大大提升企业的工艺制造和企业管理水平。去年，30岁的山推公司焊工魏立新，到日本参加全球焊接大赛获得第一名，一举震动日本机械制造行业。
“与外资品牌既要竞争，也要合作”，徐刚说，不论从技术、工艺、管理和人才储备上，“这都会是一场犬牙交错的持久战”。
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