魏立新，山推股份的一位焊接工，2007年，被选拔参加山推合资企业日本小松制作所的“全小松奥林匹克焊接技能大赛”，从全球30名参赛选手中脱颖而出，取得了第一名的好成绩，令日本制造专家刮目相看，惊呼：“徒弟超过了师傅！”一个好的公司，不仅要有好的管理，先进的技术，更要有高素质的员工。企业的竞争说到底还是人才的竞争。高素质人才需要培育，更需要培育人才的文化氛围和积淀。
著名经济学家于光远曾经说过：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理的关键在文化。”把企业做大、做响，相对于把企业做久、做强要容易得多。做百年企业，立品牌根基，最根本的还是要靠具有相同文化价值理念或精神凝聚起来的员工队伍。这正在成为工程机械行业企业家们的共识。
很多企业都提出了他们的文化建设理念。中联重科的文化核心理念是：“至诚无息，博厚悠远”，并依此形成了自己独特的企业文化体系；徐工集团把“担大任、行大道、成大器”作为企业核心价值观；柳工集团推崇“客户导向，品质成就未来；以人为本，合作创造价值”；合力集团提出“以人为本，以精品回报社会。”三一重工的三一即“创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献”，三一重工的口号是：“品质改变世界，一切为了客户，帮助员工成功”。山河智能的口号是：“修身治业，兴企强国”。
合力集团党委书记、总经理王健向记者介绍说，今年是合力建厂50周年，回顾公司文化建设实践，深深体会到优秀的“和”文化凝聚人才，形成“合力”促发展。“和”文化与底蕴深厚的“徽”文化一脉相承，它是几代合力人共同创造的一笔宝贵的无形资产，全方位展现了合力价值观和合力与时俱进的精神风貌。培育“和”文化既是培育公司核心竞争力的必然选择，也是实现员工与公司同步和谐发展的必然选择。合力“和”文化管理包涵三个层次，一是靠制度管理———规范而有序；二是靠利益管理———驱动而对接；三是靠文化管理———同心而同步。“和”文化的核心是：以人为本，诚信合作。它具有自我内聚，自我改造，自我调控，自我完善等独特功能。其作用在于内强素质，外塑形象，增强企业凝聚力，激发员工创造力，提高企业竞争力，实现企业文化与发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与企业竞争优势的和谐统一，为企业的改革、发展、稳定提供切实保障。合力注重搭建员工发展平台，提供员工发展机会，挖掘员工潜能，增强了员工的主人翁意识和团队精神。这些年合力通过举办各种培训班、与大学联办研究生班和选送到国外培训的方式，培养各类骨干员工880多人，鲜有流失。即使有的厂家找上门来，许以优惠待遇，也不为所动。
文化竞争力是企业最重要的软实力，是激励员工的软动力。中联重科在科技产业化进程中，不断传承、创新，完善中西合璧的企业文化，打造特有的文化竞争力。早在1996年，公司即提出了“安居乐业，融洽祥和，知书达礼，生机勃勃”的发展理念，经过董事长詹纯新系统概括，形成了以“至诚无息，博厚悠远”为核心，以“一元、二维、三纲、四德、五常、六勤、七能、八品”为体系的和谐、创新文化。詹纯新说，这是中国传统文化，非常易于接受，但是与企业管理文化的结合还有一定距离，就要引入西方管理文化，引入信任管理。
企业文化成为中联重科做人做事的无形的“模子”。选择中联，就是入模中联，就是选择中联的价值观、认同中联的企业文化、承诺遵守中联的管理制度。这种特定的企业文化和核心价值观，体现了企业共同的价值观和利益，也决定了中联如何对客户承担责任、如何对员工承担责任、如何对股东承担责任、如何对社会承担责任、如何思考和定义竞争与合作。于国家而言，中联是勇担责任的社会公民，为社会贡献价值；于行业而言，中联承担引领技术进步的责任，维护行业和谐生态；于供方和顾客而言，中联是共创、共享产业链价值而又值得信赖的伙伴；于中联员工而言，中联是一个温馨和谐的家园。
2005年，在国家宏观调控的大环境下，行业市场低迷，一些企业纷纷裁员，但中联重科提出“对所有对企业负责的员工负责”，坚持不裁员，倡导员工和企业和衷共济，与企业共命运；为防止员工因意外陷入困境，专门设立了内部救助基金，目前存量规模已超过1500万元，建立起扶危帮困的长效机制；为承担企业社会责任，共建和谐社会，中联重科每年出资100多万元参与“爱心改变命运”等社会助学活动，并积极为灾区捐款，“个人价值源于企业，企业价值源于社会”的理念在企业和谐发展的过程中得到充分的体现；公司还编制了企业慈善规划，使承担社会责任、助力社会和谐成为企业战略发展规划的一部分。
作为国有大型企业，徐工集团勇于承担责任，积极回报社会，热心支持社会公益事业，扶助弱势群体。公司每年都开展“一日捐”和送温暖、献爱心活动，积极组织广大员工为贫困地区和灾区捐款捐物。去年5月捐款25万元为西部贫困山区建了一所“徐工希望小学”。2002年以来，徐工为各类社会公益事业捐款已达2300多万元，为灾区捐衣、物达14万余件。
一流企业定标准，二流企业卖品牌，三流企业卖技术，四流企业卖产品，五流企业就卖厂房、资源了。现在和未来的营销，是品牌的战争———拥有市场比拥有工厂重要得多，而拥有市场的唯一途径是拥有占市场主导地位的品牌。在安徽叉车集团公司，决策层很早就意识到品牌战略问题。
“过去中国企业的矛盾是不会造或者造不出来好的产品来，因此对品牌也不是那么看重。”中国名牌战略促进委员会副主任艾丰一语道破，中国企业一开始并不重视文化和品牌的原因，是由于他们不明白品牌和制造的关系，因此虽然中国今天已经成为了一个制造大国，却不是一个品牌大国，最重要的一点是企业的品牌意识不够。
国际竞争要强化品牌战略
“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”。改革开放30年，中国工程机械行业企业面临了一系列考验。艾丰说，比如外资品牌进入到中国，要防止它用很低的代价就把中国的自主品牌吃掉；办合资品牌要保护原来中国品牌的知识产权；企业出口到国外的产品要树立起一个什么样品牌形象等等。
在中国工程机械行业，一开始就注重品牌战略谋划的企业不多，但安徽合力却是其中一个。作为全国叉车行业的龙头企业，安徽合力肩负着打造民族品牌的使命。因此，他们十分重视国际化战略，坚持实施多元化的营销策略，积极拓展国际市场。安徽合力商标已向70多个国家和地区提出商标注明申请，目前已获得在55个国家注册商标51件，产品出口到127个国家和地区，其中80%%出口到欧美等经济发达地区。
2003年以来，合力的出口已连续保持50％的增长速度。“中国驰名商标”“HELI”品牌已成为中国叉车行业抗衡国际知名品牌的支柱。据VOGEL弗戈工业媒体品牌研究调查：叉车行业品牌知名度排在前五位：林德、丰田、合力、斗山、小松。安徽合力品牌的知名度排在林德、丰田之后，居第三位。
据柳工总裁曾光安介绍，在品牌建设方面，柳工光LOGO就花了500万元，2005、2006年开始在海外推广，做品牌合作，全球的经销商投放的费用就将近三四千万元。不过，对于工程机械行业的品牌价值而言，他认为，客户认知衡量企业产品的价值，主要还是通过客户使用后来评价的。山河智能何清华也表示，品牌对于不同的行业，做法不一样。工程机械行业在品牌方面来源于实践，来源于品牌的制造。因此，在这个行业宣传品牌，要先做强后做大。
品牌战略要凸显文化内涵
每个企业都有自己的文化，文化竞争力是企业最重要的软实力。比如中联重科形成的“至诚无息，博厚悠远”文化，是在不断传承、创新，完善中西合璧的企业文化，这是激励员工的软动力。企业的竞争归根到底是文化的竞争。在艾丰看来，企业文化的核心有三个问题：诚信，创新和责任。这三个要点支撑着企业的品牌，三条腿缺一不可。好的文化能使企业由小变大，而企业经营的失败最终也能从文化根子上找到原因。
当今，市场竞争已进入品牌竞争时代，品牌不仅是一个企业核心竞争力的综合体现，而且是赢得市场、取信用户、做长做久企业的“长寿基因”；品牌更是一种资源，本身有巨大的价值而且可以经营。看清这一点的杭叉，2000年在整体改制成功后，逐步开始注重品牌效应。公司把HC叉车打造成中国的民族品牌，作为企业发展的长远目标和重要战略。杭叉董事长赵礼敏说：“在市场竞争十分残酷的今天，打造HC品牌，要靠过得硬、叫得响的产品实体，更要赋予特有文化内涵的品牌，没有文化内涵的品牌，不可能积淀成在国内外市场有影响力的品牌，再好的产品也难以叫响。”
不过，国内品牌与外资品牌的差距就好比是一个六七岁的孩子和一个三四十岁的中年人。艾丰指出，最大的差距在于技术、管理和规模上。“我们的规模小、技术不够先进，但并不代表没有希望，这可能反而是我们的优势。加强品牌战略意识外，我们需要决心、信心和耐心，品牌地打造需要时日。有时，我们不能用成本优势对抗技术优势，而是要利用低成本和高技术对接，这样才可以实现共赢。利用产业中的优势环节，作为品牌的支撑点。”品牌的文化内涵是多种多样的，中国是一个有几千年历史的文化大国，在用文化支撑品牌方面可以大有作为。
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