——中联重科董事长詹纯新接受本刊专访
6月25日，中联重科向社会公布收购全球三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA公司，此举在业界引起巨大反响。6月29日，中联重科董事长詹纯新接受本刊记者专访，就中联重科战略发展与CIFA收购案进行了详尽解析。
并购是中联超常规发展的重要手段
詹纯新董事长认为，纵观中联重科十多年来的发展战略，实质上是－种快速的、超常规的发展。因此，要适应这种超常规的发展战略，就必然实施超常规的发展办法，那就是自身内部的增长与外部的购并发展相结合。“中联重科是善于做‘加法’与‘乘法’的企业。”詹纯新这样认为。对中联重科而言，整合购并时做的是“加法”，购并之后谋求企业快速发展则是做“乘法”。
谈到中联重科发展战略中的“裂变”与“聚变”理论，詹纯新董事长说，中联要成为全球化企业，今后的发展仍然将是遵循“裂变”加“聚变”。中联重科实施的企业流程再造及并购浦沅、新黄工、华泰重工等，这是中联“裂变”战略中的一环，而此次收购CIFA，则是中联重科发展战略中的一次“聚变”，其能量更大、影响更为深远。詹纯新介绍说，在全球混凝土机械制造企业中，意大利CIFA公司是一家有着80年制造业历史、富有创新的企业，目前是欧美排名第二的混凝土输送泵与混凝土泵车制造商，同时是欧美排名第三的混凝土搅拌车制造商，拥有全球化销售网络和领先的制造技术。“现在全球使用的泵送机械技术中，安装在混凝土料斗里的S管阀就是CIFA设计的。可见这家公司在混凝土机械制造中的地位。”詹纯新董事长认为，中联重科混凝土机械分公司将通过购并CIFA而更快更稳地走向海外市场，借助国际品牌、通过与国际化公司的协调发展，使中联混凝土机械分公司成为一个国际性跨国事业部，从而达到企业发展中的“聚变”。詹纯新称，今后中联重科旗下的工程起重机械、土方机械……等都将如此打造成为国际性的跨国事业部，中联重科自然也就成为一个全球化企业。
“对中联重科来讲，并购也是一种驾轻就熟的操作方法。”詹纯新董事长这样说。自2001年以来，中联重科陆续收购了英国保路捷、湖南机床厂、中标实业、浦沅集团、陕西新黄工、湖南车桥厂……尤其是2003年通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跃升到2004年的33.8亿元，同比增长188.11％。这些连环收购，使得中联重科业务从最初的混凝土机械逐步拓展到工程起重机械、混凝土机械、环卫机械、建筑起重机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完备的工程机械企业。中联重科销售收入也从2000年上市当年的2.5亿元增长到2007年的近90亿元。
“借船出海”是中联海外战略发展的捷径
谈到近几年中国工程机械企业频频出击海外市场，詹纯新董事长认为是国内高速发展的市场造就了一批敢于走出国门、在国际市场打拼的中国工程机械企业。他感叹“中国工程机械行业作为中国制造最有前景的板块之一，如果不积极走出国门，就会重演白色家电恶性竞争的悲剧。”詹纯新在分析了近几年国内工程机械市场产能状况之后说：“中联必须找准国际市场这一突破口，克服国内市场产能过剩的危机，这也是中联重科走出去的战略要求。”詹纯新指出，目前中联只有20%的销售收入来自海外市场，到2010年，中联将有60%的销售收入来自海外市场。2007年中联重科的海外收入超过10亿元人民币，但却没有海外布点。
詹纯新董事长认为，强势企业不一定走并购这条路，比如卡特彼勒，它完全可以以国际化品牌进行全球化经营。但中联重科在做全球工程机械发展战略研究时看到，在亚洲，无论是日本工程机械巨头小松，还是韩国工程机械企业现代，当时都是引入技术，加以模仿，然后再走出去。“借船出海”是一条捷径，詹纯新表示。“中国产品在国外给人的印象是，产品相对低档、品牌知名度不高。重大装备单靠自己的能力闯进国际市场难度是非常大的，而且海外市场对高端产品和品牌的认可度非常高。因此对中国工程机械企业而言，借鉴日本小松和韩国现代的经验是一条路子。”
“中联刚开始做混凝土泵车时，上装部分也购买过CIFA的产品。”詹纯新董事长告诉记者。“与行业国际竞争对手相比，CIFA的核心竞争优势在其产品的性价比较高；而相对于国内混凝土机械制造商，CIFA则具有较好的技术优势和更高的品牌价值。”
“完成对CIFA公司100%股权的收购后，在销售网络方面，中联和CIFA将形成国内市场与海外市场互补的格局；在品牌方面，两大知名品牌将满足不同的客户需求；在采购成本方面，扩大的规模采购将进一步降低成本；在产品技术方面，CIFA可以提高中联的技术水平；在产品制造方面，中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润的同步增长。”詹纯新董事长充满信心地期待，中联重科将成为全球最大的混凝土机械制造商。
诚信是中联购并发展战略的基点
“在存在海外购并机会的情况下中联会优先采取购并方式。”詹纯新董事长认为，中联重科可以把在国内并购的成功经验和流程运用到海外，因此目前在海外市场还没有直接投资建厂的计划，目前的直接投资方向都是以服务为主的，包括营销网络建设和售后维修服务。
詹纯新说：“中联重科多年的购并投资经验，包括最初在英国的收购，以及公司股东之一的联想(弘毅投资为联想旗下公司)收购IBM的成功经验和我们分享，使得我们对于收购CIFA有一个清晰的判断，并且采取了最为稳妥的方式来操作。”
对于并购中存在的风险，詹纯新在分析国内并购案时指出，首先要看该行业有无发展前景及远景市场有多大，如工程机械产品中的土方机械就有着较大的发展前景与空间，因此中联选择了收购新黄工。其次要看被并购企业的基本面，如生产流程、工艺技术是否完善，管理团队、技术骨干能否依赖，已有产能、技术途径能否对接。支付成本也是非常重要的指标，净资产能够达到一比一点几的企业都是好的。
对海外并购中存在的东西方文化上的差异，詹纯新董事长认为“从做企业的角度来讲，管理制度、技术创新、销售网络与渠道建设……东西方企业文化差异不大，本质上都是一样的。”但不可否认的是，中联和CIFA在很多方面仍然需要磨合，比如语言沟通就是一大障碍。詹纯新以“至诚无息，博厚悠远”举例，在翻译的反复解释与比喻后，意大利人对这句源自《论语》的名句最终只能理解为“透明”。詹纯新称：“中西文化间确实存在差异，但是要找到共同点。比如说，大家认同诚信是一个合作的基本前提和原则；其次，是对人的尊重；第三，一旦给予信任，那么将调动他的责任心；第四，人都需要激励，比如奖金、股权激励等，如按劳分配和按照贡献分配。所以我认为，中西方文化差异，将几个共同点找出，那么我们会发现，做企业反而变得容易了。”
由于中外企业经营方式上存在的差异，詹纯新表示，中联重科完全有能力驾驭和控制制造成本、网络渠道、营销模式、劳资风险和现金流风险等。
这次收购意大利CIFA公司，中联重科联合了弘毅投资、高盛、曼达林基金等共同投资者。詹纯新董事长说：“公司的共同投资方中，弘毅投资是具有国际视野的中国本土基金，高盛公司是具有全球投资管理经验的纯国际化基金，而曼达林基金的股东之一是意大利最大银行联合圣保罗，它的管理团队是相对了解中国国情的意大利本土团队。这一组合可以在融合前期有效地缓解文化和理念的冲突，保证重组整合的顺利进行。”因此，“收购CIFA，胜算很大。”在詹纯新董事长看来，这次收购CIFA，是中联重科“核聚变”发展战略的延续，并将引发国际混凝土机械市场竞争格局的重大变化。
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