2008中国工程机械第六届营销高峰论坛暨2008代理商年会报道
主题：人力资源，从负债到资本
演讲嘉宾：郎华 特雷克斯（中国）投资有限公司总裁
演讲实录：
非常高兴今天能跟大家见面，我昨天晚上从美国飞过来，感到非常不一样，不光是经济市场还是经济给人感觉非常好，中国古话说天时地利人和，天时地利是很重要。今天在这里跟大家分享一下我们特雷克斯作为一家跨国公司在人力资源方面的新的经验跟大家共享一下。
题目我是讲的是经常把人看作成本，经济不好就裁员。人不光是成本，还是资源是资本，他是一种真实的东西，而不是在你的财务报表上显示。
我分三个部分，第二方面我举一些例子，在全球跨国公司怎么管理人力方面的。我们在中国区代理经销商制度一些大的原则，同时希望在座的我们来探讨合作的机会，多少机会是非常多。
这家公司历时85年，这是我们起家的一些东西，第一台挖掘机第一台起重机。我们全球分出5个产品部门，是建筑机械、挖掘机、推土机、装载机，路面机械工程矿物物料处理，然后是起重机。到2007年底为止我们是9.94亿美元的销售收入，在全球是第三大，我们的目标是到2010年的时候，我们是120亿美元，我们营运的利润是12%。按照今年的情况来看，虽然经济有衰退，我们是很容易的达到了，今年达到110亿，到2010年超过120亿的目标，这是我们全球的布局。布局中可以看出来中国还有很大的机会，我们很多运营是在美国、德国、欧洲，欧元的情况和中国的优势，对我们大中华区很大的优势。我们在88年成立第一家公司做矿运车，60吨、100吨，现在在中国市场的占有率60%，挖掘机现在做小挖起重机，最近在常州建立一个公司做挖掘机，中国的市场70%是出口，在天津董事会批准投资3700万做矿用挖掘机的产品。在常州我们投资了1000多万，两个都破土动工了。我们今年年初全球采购中心正式成立，现在进行研发中心选址，我这次去美国是安排全球董事会，这也是特雷克斯全球董事会第一次在中国召开，第二次在美国以外地方召开，我们会对中国政府领导人，包括行业会有一些接触，看得出来中国特雷克斯在全球的重要性在逐步提高。
这是我们中国的布局大家都比较熟悉，大家注意到我们港口起重机在厦门港口，那里差不多有1500个员工左右。这是我们在抗震救灾一个情况，下面讲的价值观非常有关系，第一时间我们在一个起重机送了75台起重机送到灾区，媒体讲说是中国5000年救灾历史上最庞大的救灾车队，浩浩荡荡的从庐州开到成都去。
我稍微讲一下我们的产品，在座的很多是在装载机、挖掘机这方面工作的比较多，我们特雷克斯在产品线整个全球是最宽的，没有一个公司产品链有我们这么宽，这也提供一个机会，希望大家听完之后，可以跟我们合作我非常非常环境。我们自备的拖车性的包括叉车，所有类型的一个高峰作业车，这是非常好的产品。我们的产品品牌和售后服务在全球是非常有影响的，中国用的很多，机场里面造船厂里面都有。希望大家有机会的可以看看我们的产品，大家比较熟悉的挖掘机，这个是矿车，65吨，100吨以下的，这是我们车在国家大剧院的运转。
起重机也是我们自己在中国有了第一台3200吨的吊车起重机，这是在中国基础建设方面用的非常广。我提一下我们的材料处理，我们的移动式破碎机50%是我们销售的，在中国劳动成本和运作的对效率提高的不断要求，移动破碎机是一个发展方向，尤其在水泥厂、铁路非常广泛的应用。这台机器，是全球最大的400多吨，这个是绝缘，在全球是双斗2倍绝缘非常好。
公司使命有三个，在客户眼里，在华尔街上市的工程机械我们投资基本的回报率连续5年是第一名的。成为员工最喜欢的经济场所，我下面讲一下我们做什么，这个是特雷克斯的运营系统，这个原则的基础不管是销售、产品制造，要有很强的人力资源战略，而领导力是人力资源中的一个部分。谈到人力资源管理我们必须涉及到文化，对于我们制造商来讲，文化的差异对我们是非常大的挑战，这是我们做的一些研究，用这些数据，各个部门的国家做事的风格、文化，员工心态都是很大的差别的，相应的人力资源管理也要对症下药。我总是讲特雷克斯是一家中国公司，不是一家美国公司，是中国的本土公司，我们做的很多事情一定要符合中国的环境。
稍微提一下平等差异，中国是在这，美国是在这，这是比较大的差距。我们新员工入职之后，以前是在跨国公司工作的话，他平等参与的意识非常强，沟通起来随时可以到我们办公室随时交流，没有任何心理障碍。有一些在中国酒店工作的，出来做服务就有一种强烈的等级观念，有时候还放不开，人放不开潜力就出不来。人力资源管理最高境界就是把所有的人最大的潜力发挥出来，最大潜力发挥出来，他的价值实现了公司就收益了。我们现在花很多时间，你最高能做什么地步，你就去做，我们作为管理者是对支持你达到那种境界。
市场变化是很快的，有时候信息不全的情况下，要做很多决策，这时候发现我们的管理者、经理有一定的距离，他的很多情况下作出决定有时候带明显的文化趋势，我们也要相应制订一种制度，在特定的文化之下让他比较自然的作出决策。
另外一个是趋向问题，长期趋向是我们的优点，不会把下金蛋的鹅给杀掉，美国的这边很强，短期行为比较多一点，上市公司我们讲是一季度，每个季度要汇报，很多员工是看两个季度三个季度，有时候也好，有时候不好，这个要看情况来分析。
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营销论坛主题报告：人力资源从负债到资本
发布时间：2008-10-1616:44:16新闻来源：中国工程机械商界网点击率：93[加入我的收藏]
我们在中国经常问很多问题，刚才讲的哪些价值观是最大程度合乎中国文化？对中国的内涵跟印度、菲律宾是不一样的。
我先讲一下中国特雷克斯之道，这是我们做所有事情的一个基础，一个核心，我下面把他拓展的时候，跟我们的文化是有冲突的。
诚信是全球的共识，这个不多讲，诚信还有一点是透明，很多事情去沟通透明，给出准确的信息，没有很多猜测、怀疑、不理解、不公平出来。包容是我们精力放的比较多的地方，员工的环境，做工程机械大家都知道很多环境不是太安全的。全球开所有的会，不管是什么层次的会，第一页绝对是安全，这是一个尽善尽美的东西，我们认为任何东西都有空间改善，没有人说到这个空间就是好了，不需要改进。
我画这个图是什么意思，CEO是公司最底层的人，要为公司所有人服务。经理不是管人的，而是让你支持这个团队，我们讲公司最底层的人是CEO，最高的是我们的员工，这个不管是在你对人的尊重方面，要以身作则，完完全全把一个组织系统结构反过来，有一些高层经理我们谈了很多事情是支持，我们怎么样支持？从CEO到下面现在都是这种情况。
勇气我讲一下，这个跟我们的文化有一点的关系，文化在中国很多员工不大胆，不敢犯错，不敢冒险，我们要担当计算过的风险，去试行，绝不能因为人犯错误去惩罚。你犯了错误没有改进，这是另外一回事，绝对是要敢犯错，犯错误不要谴责而是从中间能学到什么东西。
最后一个是授权，组织结构推广的是很平的，不想有太多的层。中高级控制欲很强，很多东西要通过他过目他签字才行，这样极端的降低一个组织的效率，很多有能力的没机会发挥，现在我们把很多东西授权出去，授权出去有一个原则，就是把公司的系统过程和政策讲清楚，让他发挥。包括前面讲的做了犯错误没关系，管理中有很忌讳的是失败了之后，有人稍微对他有一点斥责，你可以想他下回再也不会干了。
社会责任，这个事我们也是极端提倡。现在将近上百人次的员工在北川、青川很多恶劣情况下工作，作为商业体从社会拿了东西要有回报。
下面我开始讲人力资源方面的东西，可能有一个案例举一下，我们怎么样管理员工的激励系统？在特雷克斯人力资源战略中间有六个方面，一是寻找人才，沟通为成长创造机会，然后是奖励，尊重，这是我们公司人力资源的六个核心。
现在我们举一个例子，特雷克斯业绩考核系统，我想这些东西是一个组织在管理人力资源的核心，这个考核也是我们六个元素的之一，六个元素在一年周而复始是怎么管理的，我跟大家分享一下，有简单的一个表。
这就是我们公司一年人力资源干什么事情，这些是雷打不动的，整个公司全球的运作按照这个转，开始怎么做，结束怎么做，比如MIB是我们的奖励制度，到什么部门，董事会怎么批准，人力资源的任务，这个整个都是一年把它计划好，这是下半年。有了这个表到哪里找人力资源都能看见，在什么地方做什么东西，这都是我们CEO全程参与的东西。这个表有很多东西，业绩考核社会，这是人力资源管理核心问题。我举一个案例我们怎么做，一个是目标，在6月份第二季度过后7到9月份要做一些什么东西，然后年终，三个时间表来进行。重点第一制订目标我们是5到8个目标，中间很重要的一个是不管什么人，第一季的销售，这是什么东西，你自己觉得你在特雷克斯工作三年之后，你想做什么？这个必须要成为各自的发动目标。做联动目标，销售达到1000万，利润达到15%，我们总是给员工制订他要达到的目标，而不考虑他为什么要为你工作？我们想有三个问题，第一他为什么加入特雷克斯？第二他这里有什么计划？第三公司给他有什么回报？这都是双方的，是一个契约，双方满意才能在一起，个人目标是业绩考核非常重要的。
第二个是我们TTMS，每一个员工都有帐号密码，这个里面有他的简历、目标、人力资源的信息，这个时候我们就要评估，这个员工我评估他的目标，潜力多大，有没有跳槽的风险，这些评估出来就有行动跟踪，这些不是人事来做，而是直接上司来做。
这个是绩效评价，这中间是对他职位有考虑，对他的薪水、奖金、股票的考虑，考核跟薪酬挂钩。
现在举一个案例，我们中期在做什么？我们刚刚做完，大概中国我们有3000多人，将近有2000多人要做这个东西，我们在厦门的码头起重机的业务进到我们家庭，我们全中国差不多有4500人，有一大半人都要上这个系统中去。第一个是确定所有的团队成员都在这个MTTMS，资料必须在里面，确定每个都有一个个人目标，初期评分，前半年做怎么样？团队成员自己要问自己几个问题，你这个5到8个目标是不能百分百全中，你自己目标的数量可不可以，是不是可行，是不是可测量？而你的主管也要问这些问题，我们有很多公司的误区，觉得员工的管理、人力资源管理是人力资源经理的事情，这是极大的一个误会，业务经理第一职是一个人事经理，你不管人事业务怎么做的了。你要坐下来跟你的人员一对一回顾他做的怎么样，他做的好什么地方，做的差什么地方，以后发展什么样？
最后一点我讲一下我们对代理商的一种想法，我谈这个想法核心一点，就是我刚讲了特雷克斯是全球产品线最广的一家公司，机会是非常多，尤其是在中国。我们对销售理念是四个基础，第一是提供差异化，第二服务体系，第三产品推广，这个我们需要做很多支持，第四售后服务支持。制造商强项是产品，代理商的强项是关系、资源，着重点不一样，所以我们不要替代代理商能做的东西，我们作为制造商我们能提供什么东西？资源关系绝对不是我们的强项，对我们自己来讲，国际化的质量和品质，我们本地生产产品的系列是最全的，培训也到位，营销支持、物流的支持，我们合起来就是双赢的局面。
刚刚讲的渠道中间有几个事情我们要做，代理商的培训，现在我们花很多精力做这些东西，产品一线还不是完完全全把它整合在一起。我刚才讲了我们有5个产品部门，现在由于历史的原因，自己有自己的代理商体系，我们下设专门有一个会，把所有5个部门管销售的都拿在一起，大家怎么分享，来利用这些资源。帮我们卖小挖的，以及卖高空作业车，也包括卖起重机，比如说你是在水泥厂的资源。不是说小挖代理商，物料处理代理商，而是特雷克斯的代理商，你只要有资源我们所有的产品线对你放开，这就是特雷克斯在中国下一步做什么东西。我再补充一下我们中国的战略之一就是这种整合。
我们举个例子，我们现在也开始实施，这是我们的代理商，这是品牌，这是我们代理商的店，基础设施外部形象这些我们都会一起来做。包括一些售后服务，包括员工名片，作为一个家庭来各自施展自己的强项。
我花了时间跟大家分享一下人力资源我们做些什么东西，非常高兴大家有什么问题我尽力来据我所知的回答你。
主持人：非常感谢郎总跟各位分享，特别是特雷克斯在人力资源的管理包括在中国的一些规划。听完郎总的介绍以后，大家对郎总的介绍包括他们公司的一些做法，大家有什么样的意见看法和需要和大家一起来分享的，我们是没有问题。
方总：大家下午好！可能这里大部分的人看着我还是比较面生，毕竟相对于各位在座的老总来讲，来这个世道的时间还是比较短。我是南方路基的方凯。今天这个地方我想跟大家做一些分享，我们刚才郎博士在通过特雷克斯的案例做了比较详细的分析，我从这么一天听下来的话，我想有一些感受跟大家分享一下，在我分享之前我想给大家一个数据，实际上是6年前美国人力资源管理协会他发布的关于针对全球世界级的CEO的调查。
这个报告里头显示的是有85%的受访的而且是世界级公司的CEO，80%的认为人力资源管理是属于企业最优先的工作之一。我相信通过今天，当然包括李总郎博士的介绍，我相信大家都非常得清楚，相对来说企业的组织都应该意识到人应该创造价值的主要的推动力，实际上作为企业的负责人，老总也很深的感受，你大部分时间都在干什么，都在跟人沟通，在跟我们这些员工在推动他们，在支持他们。我非常赞同关于特雷克斯倒金字塔型的结构，董事长总经理是在支持推动这些员工。实际上我们要交这些高质量的服务，包括创造新的产品，或者我们要优化一个好的管理体系，包括节约成本，管理体系。
这里面有一个很重要的是塑造一个竞争对手无法复制的竞争氛围，所有的都是围绕人在展开的，为什么这个报告中，而且世界级的CEO，85%赞同这个工作是优先的，为什么15%是觉得人力资源管理不重要吗？起码今天有一点我是可以考虑，我们郎博士讲完之后起码世界级CEO之中，15%肯定没有特雷克斯。分享到最后的时候我想跟大家通过一个最有价值CEO讲的一句话，跟大家一起分享，我觉得价值比雷曼兄弟CEO福尔德的来的比较有价值。不要光估着谈技术，谈什么新技术，谈什么新业务，忽略了人，什么技术什么业务都不会成功，谢谢大家！
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