2008中国工程机械第六届营销高峰论坛暨2008代理商年会报道
主题：代理商企业招聘人力资源总监的必要性
演讲嘉宾：杨驰升 北京恒日工程机械有限公司董事长
演讲实录：
大家好，我是今天最后一个发言，听完一天课程之后，感觉比较轻松。大家讲的比较透，我们已经看到了人力资源的重要性和人力资源的复杂性。
其实还是有必要，你们鼓掌是鼓错了，在座的各位是不是真的对人力资源重视起来了，真的觉得有必要。我们可以拿两个例子，明天你回去之后，有一个用户说要10台挖掘机，同时现在有一个大客户经理正想要的人，你是面试他还是这10台挖掘机，你不去可能丢单，人力资源面试你会推掉那个业务？第二个是我们考虑问题的时候可能会想，我们到办公桌坐下来的时候，也什么问题。我们首先考虑哪些问题？包括我们制造商也是一样，行业报表出来没有，我们经常被制造商喊过去，说你这个月做的非常差，为什么这么差。
可能在座的我们闭上眼睛的时候想的是人力资源，睁开眼睛的时候想的是市场占有率。我谈第一个问题是我们代理商核心价值观。我们占有率是什么？我们认为是制造商对代理商的最低要求，起码的要求。代理商对你的要求多了，现在就给你一个要求，占有率。你卖的太多了服务跟不上，后面有很多问题，资金链的断裂，价格体系的崩溃，很多骗子我们急于搞什么占有率，最后我们上当受骗了。所以占有率不是企业基于的目的，不是企业的未来。占有率是谁创造的？是我们的业务员、业务明星、营销经理、老板，因为我们心中想的就是业务员，我们说市场占有率是公司全部资源的综合，他包含着业务员，业务员的业务能力是谁训导的，业务员的客户是谁来维护的。
一个案例的分析，一大半是我们公司真实的案例。我们业绩半年过去了没有业绩，上半年为什么没有业绩？大家认为货源紧张。下半年货源不紧张了，怎么办？用户少了。第二年我们吸取教训，货很紧张，资金紧张工厂停止发货，眼看一年的旺季就要过去了。第二个是人海战。用户退货、索赔，不还欠款，公司上下齐心协力跟用户做斗争，把用户的机制从手里抢过来了。
每一个业务员手上都有几个优质的用户，公司加强了对业务员的管理和客户的管理，得罪了业务员。几个明星业务员跳槽，公司被迫在人才招聘市场上露面了。工厂会遇到这样的经理，这一连串的问题实际上不是我们的业务问题，是管理问题。我们促销需要市场部，我们拖欠货款需要我们公司的财务，我们培训需要人力资源部门，我们产品质量需要工厂。我们的客户关系管理还有我们人事管理人员，这一连串的问题实际上是做业务的人摊到多少是业务员做的。我们业务管理是人的问题，我们在3年以前，销售业绩不好的时候，非常着急，占有率只有8%，我们非常担心这个问题。一到关键的时候亲自下去，我过两天亲自去抓，可过两天有很多事情，我又把这个事情忘了。我们销售的副总正在开会，他背着包就走，说有个客户要谈一下。他们思想中销售问题要亲自去搞，每一项销售活动，资源不能掌握在业务员手中，公司的业务活动是各个部门全员参与的一系列活动，不是一个简单的业务问题，是一个系统的问题，把会开完了再去谈业务。
我们说管理就是管人，管理是靠人管理的，提高占有率就需要提高业务员的能力，提高业务员能力就要提高管理业务员的能力，提高部门经理的能力，部门经理不行的话，业务员就不行。提高业务经理的能力就是要提高公司系统管理的能力，提高公司系统管理能力就要提高公司管理人员的能力。所以我得出经营企业就是经营人才，优秀的管理源于优秀的管理人才。我们狭义的本质是优秀的人才和优秀的管理和市场占有率的价值。
人力资源在管理过程中的重要性，我们现在改变一下，过去我们是驾驭项目，我们要驾驭组织，从运营业务到管理战略，从代理商转向为服务品牌运营商，我们不是简单的代理商，从供应商转化为供应商的战略伙伴。我们担心代理权丢了，我们对制造商的依赖太强了，我们是依附在他们身上，我见到我们闭总，我们董事长以后直哆嗦紧张。因为他很关键，我们创造价值的能力太弱，我们不是一个服务运营商，我们人力资源从这个角度讲基于战略的人力资源管理，我们想的就是说，为什么这样讲我们人力资源那几个阶段，我们公司有一个人兼职做人事档案，很多公司没有员工名单，我们公司一样，刚成立的时候我们公司没有名单，半夜的时候我们出了一点事，就把当时的人事档案找出来。
到后来我们是业务员，一有需要就挖，这是一种被动的人事管理。人力资源作为公司的一种战略要素，人力资源的关注重点员工的薪酬体系、人力资源的开发等，这是我们上升的一个高度。刚才大家讲的比较多，60年代重视的是生产环节，70年代是市场销售管理，80年代是偏向市场运营的管理，90年代是强调企业文化的人力资源的管理。
刚才大家讲了不少企业文化建设，人力资源管理最高境界是企业文化建设。企业文化建设很多用途，我们公司刚成立到现在，到现在为止制度仍然不健全，员工也这么多人，也好多人来参观，我告诉他我们制度并不健全。但是没有出问题，哪几个环节不会出问题，员工不会骗我，他的客户基本上是优质客户，我们的问题客户非常少。我们想他对公司还是有一些感恩的心，企业文化管理是通过一种文化和价值观建立企业与员工的心里契约，我们很多问题是写在文字上的，文字东西再多都是有限的，但是我们心理契约的东西，讲道理的时候，就是一种观念，我们公司的价值观，这种心理契约的非常重要，从企业对员工的需求，使个人与企业同步成长。
第三点是建立高效的人力资源管理系统。在此我简单介绍一下我们公司情况，我们是97年成立的去年搞了一个庆典活动，注册的资金是2000万，我们代理的品种是柳工，主要的区域是东部，大约有500名员工。这是我们公司组织结构，把管理只能上移，业务只能下移这样的模式，刚才闭总说的是强化业务板块的职能管理。
公司的愿景真的很重要，说得不好是空话，说的好的话确实很有必要，我们有一个员工对领导有意见，他能力还是可以的，他就找我，你给我们公司提的员工是可以实现的，还可以提前实现，这个愿景有时候激励自己，有时候激励员工。我们的愿景是我们认同的增值服务型，是员工成长的摇篮成就的舞台。我自己特别欣赏这句话，我可以把秘密告诉大家，过去在北京还是可以的，搞的我们员工特别浮躁，不怕。我们专门培养人才，别人在挖人才，最猛的威斯特，我们企业发展太快，人才流动没办法去阻碍。
后来我想了想，我们公司是一个学校，培养人才的地方。我觉得挺好，但是都给别人培养是不行的，人才毕业以后到大公司就业，我们缺少第二句话就是成就的舞台，补上了之后，我们员工不走了。尽管我们在三环已经很偏了，我们有的员工上班70公里，我自己需要50公里，往返100公里，很多人担心你们公司的员工会不会流失。你们员工都期盼搬过去吧，我们没有一个员工是因为路途远也不过去的。
员工他们为什么不走，是因为公司的愿景，成长的舞台，成就的摇篮。你有能力我给你舞台让你能有成就感，让你价值的实现，所以我们的使命感向中国市场提供国际国内最具价值的工程机械人才。谈起使命觉得这个使命很重要，不能随便说，就要去做，有使命感的企业才是有价值的企业，才是对社会负责任的企业。就包括我们的牛奶企业，是对社会不负责任，也不可能长期存在，我们企业的宗旨是增进社会和谐。恒心恒力每天进步一点点。
所以我们提出卓越恒日，魅力恒日、厚重恒日、激情恒日由内而外的美丽，越看越美。厚重为什么厚重同样我们工程机械行业，你看房地产一赚几十亿，我们赚几百万高兴得不得了，所以这个行业我们需要厚重。激情就不用说了，全国人民点燃激情，中国人现在之所以比美国人干的少，是比美国人有激情。
这是我们恒日的人员结构就现在来说还是比较合理的，这是我们学历比重本科的19%，大专35%、中专28%、初中14%、硕士4%。人力资源总监到底能干什么事情？人力资源部门是领导战略的伙伴关系，外企把人力资源总监看的很重，他是一个公司战略伙伴关系。第二个人力资源部门是用才的，是公司核心人才的培养者，公司企业文化的诠释者和贯彻者。我们公司刚成立的时候我是人力资源总监，我是销售总监，我兼的有4个职务。我们认为财务重要，实际上财务真的重要，财务到底怎么运营？问题多了，人力资源部重要吗？我们今天才重视人力资源吗？我们第一天开始最重视人力资源，公司一成立的时候，上哪个地方挖个业务员去，所以我们认为人力资源非常重要，我们还痛并快乐着。三条腿的板凳没有，两条腿的人还没有吗？人力资源要做的事情很多，我们现在应该把这个位置让给专业人员做，让他们去做，他们有专业，有时间，有经验，今天我们在这里听，听一听也是听一听，回去以后真正能做多少，业务员给你唠两下，大客户给你搞两下就忘了。
要基于企业使命的追求，通过企业文化和价值观两个要求来做一个企业的人力资源体系，战略很重要，我们现在需要人力才去找人，我们公司占了一个便宜，04年开始宏观调控的时候，我给我们的人加工资，我还没有考虑战略，结果很快05、06年开始我们公司真正发展就是这2、3年时间，可以说1年挣的钱，相当于5、6年挣的钱。马上冬天又来了，不想要的刚好开了，留的留住，这是基于战略考虑。
我们人力资源做的事情很多，包括长期的中期的，我说一个很简单的培训。我们人很缺，你挖别人的是不行的，越挖成本越高，就招，引用留，招聘是一个很复杂的事情，不太好招，地位不是太高，不像大企业。没有能力的人还真不行，我们的产品都用卫星定位系统，像凯斯他们说的，我们是会思考的机器，业务员不会思考招过来怎么办？我们招聘怎么招，老员工到我们公司30里、300里他跟我一起跑，新员工怎么办？太远了，我受不了不来了。人力资源想到做一个PPT文件，他们一看对公司的文化感兴趣，通过前期的变化和后期的变化，一路上在我们时间、地点怎样坐车，通知面试的人很担心我们不让他来，一点点上心就会有一系列的培训。
这是我们公司实际上做的建立高效的人力资源系统，成功的进行人力选拔考核，我们提出了公司三化管理，战略管理、绩效考核、契约，员工职业化通过专家讲座，我们通过办公车辆的一种GPS管理，通过以后我们再考虑研究ERP的管理，我们远程视频会议、风险控制。
开展了一个PPCI的开版管理，内部专题讲座，人力资源课题研究创建学习型组织，我们做了一些东西给大家看看。这是我们新员工来了之后，经过一星期培训，这是我们一个前段时间报道我们服务的人比较短缺，终于找了一个好的合作伙伴，搞了一个恒日班，这些都是有大量的工作要做。第二选一批好苗子，然后再学校进行，给他们发奖学金，讲理念，让他首先知道工程机械行业，知道恒日，到我们公司之后进行欢迎仪式，军事训练，一套的把这些员工变成恒日的基本的，了解恒日的员工，这是从普通的新员工。
我们从业务干部到管理干部的转型，现在提干部都是业务员做的好，提高为干部。实际上不是业务干部是管理干部。我们新任主管提拔为主管干部，提上来以后，并不知道他能不能胜任，我们也进行胜任辅导会。
我们对中层，中层很重要，我们现在必须把中层培养好，中层下范围不行，我们要搞一个大动作，搞了一个MBA班，中层都是MBA的，我培养几十个去做，我想这是对中层的培养。
我们还有一些服务技能大赛、销售大赛。企业文化建设这一块好象是很虚，其实是很实，企业文化好象空气一样。新来的业务员就是感受一种气氛，空气包括什么，从进大门以后，就看到你们公司的管理，看到员工充满激情，高效这些东西都是一种文化，基于企业文化的愿景和价值观，我们从机制，第二个动作行为规范。
恒日也出了一期恒日人，现在出了有一期，报道恒日的新闻，宣扬公司的企业文化建设。我们有管理看板。我们中秋节搞的活动，我们公司的宣传，到处有文化气息，我们搞了运动会，做早操，我们喊企业口号，在过节日的时候给员工蛋糕、书籍，赠送福娃，在中秋节晚上我们还亲自给员工打电话。阿尔及利亚温度是40多度，我们有的服务人员去了，沙漠只有一个工地恩，当时我们公司把电话拨通之后，我跟他通话的时候，非常激动，我们全体员工一起喊祝他生日快乐。打了一半断了，一会他又打过来，他说你放心我一定把这个做好。
我们还有军事训练实操等等，如果把这些做好了，你的员工感觉到是一个精神家园一定不会走的，虽然花一些钱，但是你留住了员工，尤其是老员工。新的合同法我们不会设限定，我本身就不太想开他，希望大家真正重视起来。
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