2008年是公司实施国际化战略关键性的一年。同时，也是极不平凡的一年，公司经受了年初的冰雪灾害、国际金融危机、全球性经济衰退以及国内房地产市场低迷、原材料价格变化莫测等严峻形势的考验。各部门、经营单元在“50字”方针的指引下，围绕“坚持一个模式、加强二个建设、致力三个优化、贯彻四个分层、实现五个提升、达成六个讲求”的总体工作目标，逐步导入分层管理、信任管理、制度管理的理念，深入流程再造，加强内部精细化管理，挖掘经营潜力，各项工作取得了一定的成绩。2008年公司总营业收入和利润较去年同期实现了较大的增长。
实践证明事业部模式是适合中联发展的有效模式
从05年推行事业部模式以来，经过三年的运作，公司经营规模实现较大提升，实践证明事业部模式是适合中联发展的有效模式，但在运行中，也逐渐暴露出了许多问题，加上公司规模不断扩大，并开始步入大企业集团化运作阶段，原有的管理体制、机构职能等出现了许多不适应的情况。迫切需要通过第二次流程再造，进行更深层次的管理变革，来打造大企业总部的管理体系。
08年公司启动了深入流程再造工作，围绕分层管理、信任管理的理念，构建“四强一弱”的管理模式，即强化总部管理团队、内控体系、战略规划体系、投融资体系和弱化营运体系，将责权分层，强化事业部的相对独立性及利润中心的定位。在此基础上完成了总部的组织机构再造和人员的招聘工作。但深入流程再造工作还刚刚开始，只是搭建了新的组织机构，而相关的内控流程、规则还未理顺，09年还将继续流程再造。
根据公司战略需要，08年公司积极完善产业链，重组并购取得重大突破：成功收购了CIFA、陕西新黄工、华泰重工、湖南车桥厂等企业。为尽快实现对CIFA的整合，公司成立了中联CIFA混凝土机械管理公司，并按一个家庭（中联大家庭）、两个品牌（ZOOMLION、CIFA）、三个原则（队伍稳定、独立经营、资源共享）、四个共同（共同的管理体系、共同的研发平台、共同的国际销售平台、共同的生产协调体系）的管理思路进行管理，目前进展情况良好。并购完成后，公司将跃居全球混凝土机械制造商龙头地位，并进军土方机械和港机领域，打造工程机械专用车桥制造基地，公司的整体实力和规模将实现较大飞跃。
企业文化建设、制度体系建设再次提升
企业文化建设方面，在“一元”到“八品”的文化体系基础上，公司进一步提出信任管理、分层管理，强调自律和敬业精神，在以中国传统文化精髓所倡导的标准做人的同时，要求以西方管理理念所倡导的规则做事，这是对中联价值观的进一步挖掘和发展，是对公司企业文化建设又一次提升。
08年公司提出了“企业文化建设与宣传推进工作指导大纲”，并着手进行企业文化培训教材的编写和PPT制作，创作了以敬业为主题的公司企业文化歌曲《中联敬业颂》，为新员工入职培训、开展企业文化宣贯创造了有利条件；组织开展了“中联精神”和“抗震救灾精神”的学习讨论活动，使“中联精神”深入人心，并转化为员工的自觉行为、意识；与《中外管理》杂志社合作，创作编辑《中联重科企业文化故事与哲理》，公司文化管理实绩典型案例入选北京大学管理教学案例库，奠定了中联文化在中国企业管理界和文化研究领域的高端文化品牌地位；为提升管理团队能力、素质，实现个人价值观转型，公司组织举办了由全体高管、职能部门和经营单元负责人参加的“高中层管理干部学习班”，学员们以“淬炼提升，自我超越，把握机遇，迎接挑战”为指导思想，以企业家意识行为讨论为切入口，对个人的人生观、价值观和行为准则进行了坦诚的剖析和深刻反思，在冰火交融的淬炼中，坚定了理想信念，提升了思想境界，个人的人生观、价值观和行为准则得到淬炼提升，形成了在公司核心价值观统帅下的个人正确的人生观、价值观和行为准则。
在加强制度体系建设方面，按照制度分层的原则，形成了公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系，并将分层、信任管理理念融入到规章制度中，基本宪章重在体现公司企业文化、价值观和基本规章，统一员工的价值取向、思想意识和行为规范；公司基本制度重点关注有效内控和基本运行规则；各事业部操作细则按照各自实际情况，以基本宪章和基本制度为基础，建立事业部的制度体系。
通过制度分层，公司基本构建了科学合理、可操作性强、能有效提高效率和执行力的制度体系架构；通过深入流程再造，在完成直属部门职能调整后，公司对制度体系尤其是内控制度重新进行了清理，制定修订计划强力推进，基本完成了制度的修订任务，并制定了《中联基本宪章》草案，在年底，初步建立了一套融入分层、信任管理理念的制度体系；公司加大了制度的宣贯力度，按照基层员工、管理人员、技术人员不同类别分别进行相关制度的宣贯，让广大员工熟知制度，并提高制度的执行力。
流程优化、组织优化、人员优化
在流程优化方面，通过深入流程再造，对总部与事业部的职责权限进行了重新划分和定位，将与事业部具体经营相关的流程放到事业部，总部加强了监控、服务职能，对管理流程进行了优化，为构建“四强一弱”管理体系，打造强有力的总部团队，实现高效运行提供了机制保障。
在组织优化方面，通过组织再造，对公司组织机构进行了优化，直属部门由原来21个调整为16个，并将部分高管人员充实到事业部经营团队，为构建“四强一弱”管理体系，打造强有力的总部团队，实现高效运行提供了组织保障。
在人员优化方面，通过定编定岗、全员竞聘上岗、开展符岗性调查、培训等手段对人员进行优化；通过制订中高级人才引进方案及政策、拓展中高级人才引进渠道、引进职业经理人等方式，改善人员结构。与2007年相比，员工学历结构、岗位构成、员工素质均有较大改善。
贯彻执行分层管理
在战略分层方面，为有效贯彻公司战略分层，使公司整体战略、职能战略和经营单元战略三个层次相互配合、协调一致，提高公司资源利用效率，公司提出了职能战略规划制定计划，并明确制定总体原则、主要内容和计划安排，对相关工作进行安排部署，职能战略的具体制定将于09年正式启动。
在制度分层方面，为有效实施制度分层，公司年初启动了《中联基本宪章》制订工作，目前已完成草案，《中联基本宪章》集中体现了公司“至诚无息、博厚悠远”的文化品格，是公司的根本大法，是统领其它规章制度、政策方略的基石；总部在组织修订公司制度时，按照事业部运行规则，对制度进行了分层，总部负责制订基本运行规则和流程，事业部按照各自规模、发展阶段在总部基本制度的基础上，自行制订操作细则，为此初步形成了公司基本宪章、公司基本制度和各事业部操作细则三个层次的制度体系。
在责权分层方面，公司在深入流程再造中，对总部与事业部的职责和权限进行了划分，在财务审批、经营管理、技改、人力资源管理、招标等相关制度进行了修订和完善，进一步理顺各项管理的权责分工，以制度的形式明确了总部与事业部职责和权限体系；组织开展岗位梳理并形成规范的岗位说明书，对不同岗位、职层的人员赋予不同职责和权限，实行责权对等，各司其职。
对于员工管理分层，公司建立了薪酬动态调整机制，提出并确立了《薪酬动态调整管理办法》；制订《中联之星、优秀员工荣誉津贴制度》，提高员工荣誉激励；制定了《主机事业部红利分配办法》和《配套经营单元薪酬管理办法》，对专业骨干、经营管理骨干实行模拟分红，对员工薪酬分配差异化进行了有益的尝试。搭建了财务、审计专业岗位的职业发展通道，建立了相应配套的薪酬政策；进行了技术人员技术职务评聘和技术工人年度定级及晋级工作；对员工进行信用建档，初步建立了员工信用档案体系。持续举办中外名家系列讲座，增强主题的针对性，进一步拓宽中高层干部及各级管理者的视野；与湖南大学合作开办的两期MBA研修班，培训管理干部近80人，完善和丰富了干部队伍的管理知识结构，提高了管理技能和系统思考能力；各经营单元通过有计划实施员工素质提升培训，组织丰富多样的专题培训和岗位技能培训等，帮助各类员工提高了业务技能，员工队伍素质整体上得到改善。
管理、凝聚力、技术、质量、品牌全面提升
管理提升方面：通过加强目标管理，改进目标责任制。根据目标管理战略，从“战略符合性、企业成长性、资源整合与协同效应”角度，对年度目标责任制进行改进和创新，引入“综合管理能力”和“内部配套质量”考核指标，促使各经营单元更加重视和培育企业的长期可持续发展能力；采取差异化考核办法，制定了主机、配套、融资租赁、海外等4种模式的责任制模本，从不同角度、不同侧重点进行考核、引导，并对经营单元偏离目标进行考核。
通过服务协调，有效整合经营资源。为有效解决事业部生产场地不足，促进事业部产能提升，08年公司在场地调整等方面加大了服务力度。
通过融资创新，积极筹措资金，降低融资成本。根据公司的发展战略需要，在今年资本市场低迷的情况下，公司积极与人民银行、有关部委进行沟通，及时完成相关信息披露和投资者关系工作，通过创新债券发行方式，成功完成9亿元短期融资券和11亿元公司债券在一天内发行。其中，11亿元的公司债券采用的是无担保发行的方式，为国内首创。20亿元的融资为配合公司的生产经营及重大收购行动提供了重要支持。为改善财务结构，降低融资成本，公司积极与银行协作，疏通银行按揭业务，扩大按揭选择范围，降低按揭放款阻力，同时调整债务结构，增加长期借款降低公司短期经营风险，适当增加六个月内的短期借款，降低公司资金成本。密切关注票据市场的贴现率，适时通过票据贴现融资，筹集生产经营资金。
公共项目管理取得较好的效果。强化项目运作，实现对营销公共项目的动态管理，公司针对“京沪线”共性项目，重新疏理了与各中标的施工企业的关系，就高铁客运专线新产品进行了技术交流，取得了良好的效果。同时在哈大高速铁路、利比亚铁路等项目运作上也取得了较好的效果。
信息化建设工作取得较大进展。完成了公司物料编码标准的制定，实现不同物料编码体系的统一和整合。完成了全国合署办公场地基础网络的统一标准实施。完成了工程起重机公司的PLM一期项目建设；融资租赁信息化系统、海外公司和工程起重机公司外贸管理系统于年底试运行，为公司信息化建设打下良好的基础。园区协同办公平台于年底正式投入使用，这一平台的应用，将实现集团化的分级管理，有效解决跨部门协同管理难题，同时为公司实现无纸化办公、提高办公协同的效率提供强大的支持平台。
各事业部在管理提升方面也取得了较好的成效。
凝聚力提升方面：积极参与抗震救灾，弘扬中联精神，企业凝聚力得到进一步提升。“5·12”汶川大地震，公司全体员工上下一心，积极响应参与，组织救援，在抗震救灾中充分表现出了以“至诚执着之心、仁义博爱之情、自强不息之志”为核心的中联精神，企业凝聚力在处理社会重大突发性事件中得到有力提升。公司通过开展“中联精神”的学习讨论活动，使“中联精神”深入人心，它所形成的凝聚力、战斗力将永久地激励每一个中联人。
组织内部救助，进一步增强了员工对企业的归属感。
开展丰富多彩的员工活动，有力地促进了企业凝聚力的提升。
技术提升方面：科研管理取得了较好的成效。为更好地激励技术人员创新激情，公司举办了首届科技大会，对近年来涌现的优秀科技成果及技术人员进行了奖励和表彰，较好的营造了公司鼓励技术创新和无私奉献的氛围，收到了良好的效果。对技术标准体系现状进行了调查，起草整合方案，初步建立标准件（含部分外购件）优选库。完成德温特数据库的引进；签订了公司首个PCT国际专利申请合同，开始了国际专利申请的实质性操作探索。加大了产品国际认证工作力度。
公司共性技术研究工作逐步走入正轨。
产品开发及技术提升取得了较大进展。
技改工作也取得了一定的成绩。为加快技改进度，公司按照分层管理原则，强化两级技改管理模式，进一步理顺了技改流程，并全面推进麓谷、泉塘、灌溪、上海、望城、华泰（履带式起重机项目）及沅江等七大园区项目建设。有力地扩大了公司的生产能力，极大地提高了产品制造工艺水平和产品市场竞争力，有力支持公司各事业部的快速发展。
质量提升方面：通过重点监控，加强培训，提升事业部产品实物质量。售后服务体系得到进一步完善。事业部产品、服务质量得到进一步提升。
品牌提升方面：积极开展品牌活动，品牌宣传效果显现。在年初的“抗冰救灾”行动中，公司直接参与到抗冰救灾工作第一线，积极组织对公司产品和品牌的宣传、报道，使公司在为社会做出贡献的同时，也使社会增加了对公司和产品的认识和了解，扩大了公司的品牌声誉。在5月“抗震救灾”行动中，公司积极参与抗震救灾活动，被全国总工会授予“抗震救灾重建家园工人先锋号”，被中华慈善总会授予“最具爱心内资企业”。同时，积极组织进行宣传报道，使公司的抗震救灾活动在中央电视台、新华社等省内外各类电视、网络、大众和行业平面媒体中进行广泛报道和转载，使中联重科勇于承担社会责任的形象在全国范围内产生了深远影响。在重组并购CIFA及华泰重工、“公司16周年暨CIFA交割庆典”、600吨履带吊出口、最大动臂塔机和滑模摊铺机新产品开发等重大生产经营活动中，进行了广泛的媒体新闻宣传，积极扩大公司的社会影响力，提升品牌的公众关注度、美誉度，收到了较好的社会效果。公司企业文化在业界产生了良好的反响，并得到普遍认同，同进公司文化管理实绩典型案例入选北京大学管理教学案例库，有力促进了公司品牌的提升。
勇担社会责任，积极投入抗震救灾，树立公司良好社会形象。5月12日四川汶川特大地震发生后，公司迅速做出反应成立抗震救灾办公室，组织开展一系列抗震救灾工作：组建抗震救灾突击队直奔灾区，并捐赠了汽车起重机、洒水车等价值2000多万元的设备；组织抗震救灾全员募捐活动，共募集员工捐款230多万元。组织广大党员向灾区交纳“特殊党费”的行动，全公司党员共交纳“特殊党费”36万多元；在中央电视台大型募捐活动晚会《爱的奉献》上，公司再次捐赠800万元。由于公司在抗震救灾工作中突出表现，公司被国家授予“抗震救灾先进基层党组织”、“抗震救灾英雄集体”荣誉称号，并得到省委省政府及社会各界的好评，树立了公司勇担社会责任的良好形象。
达成六个讲求，追求管理新境界
讲求自律、讲求信任、讲求责任、讲求效率、讲求创新、讲求和谐，是公司管理的基本理念，也是公司追求的管理新境界。
讲求自律，就是要在正确价值观下进行行为的自我约束，要注重加强自控自省，自我监督、自我引导、自我催促，注重塑造人格魅力和良好形象，在思想和行动上都做到善于自律，懂得自爱、勇于自省，由此形成信任管理的前提；
讲求信任，体现了中联企业文化的诚信和包容，同时也是现代西方的一个重要管理理念，就是要充分信任员工，引导员工在基本规则下不拘一格地个性化创新，营造企业信任、尊重、宽容、谦让的管理环境；
讲求责任，就是要增强全员的敬业精神，使每位员工都认识到，真正的敬业，是重视自己的工作机会、责任和价值，一切从企业的利益着想，让敬业成为风气，让敬业成为标准，让敬业激励员工在工作中成就企业，在工作中实现自我；
讲求效率，就是在自律、制度、信任、协作的前提下，实现企业整体的高效运作，注重速度的同时不舍弃细节，注重程序的同时不损失效能，掌握原则的同时不忽视灵活，在加强内控与提升效率之间找到平衡点，营造目标一致、有效沟通、全心全意、精诚合作的环境；
讲求创新，就是要重视创新中孕育的巨大能量，就是要在不同阶段引导不同内容与形式的创新，就是要推动体制创新、管理创新和技术创新的全面互动，在企业内部形成鼓励创新、保护创新、宽容创新的文化；
讲求和谐，就是要以大企业的责任与风范、诚信与道义，实现企业内部的和谐、企业与社会的和谐、企业与自然的和谐，赢取员工、社会、股东、客户的高度认同。
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