武桥重工：制度创新使老国企重获新生
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随着美国次贷危机引发的金融风暴笼罩着整个华尔街，蔓延到世界的各个角落，对世界经济造成了严重的影响。在经济危机之下，企业面临生存与淘汰的考验日趋严峻，企业靠什么来赢得市场，取信消费者，以换取生存的权利呢？
在一片“狼来了”的惊呼声中，记者近日在位于武汉市汉阳的武桥重工集团股份公司看到的却是另一派欣欣向荣的景象：在刚刚完成公司整体搬迁的新厂区里，由武桥重工自主开发研制的拥有自主知识产权的国内第一台900吨轮胎式运梁车正在进入总装阶段；为武汉—广州的高速铁路设计制造的重1.8万吨的东平水道钢结构桥梁正在紧张的制造中,双排行车在空中穿梭往来，工人们在加班加点地忙碌着……在提前超额完成了2008年的生产和销售目标后，这个企业的生产计划已经排到了2009年的6月份。
三次改制使老牌国企走出困境
武桥重工的崛起源于连续进行的3次改制。
拥有半个多世纪历史的武桥重工进入2002年已经走到了破产的边缘。从1997年到2002年连续6年，净资产不到一个亿的桥机厂（武桥重工集团股份公司的前身），每年平均亏损不低于1000万元。
“那是一段很抑郁的日子。”武桥重工股份有限公司董事长、总经理黄雍回忆起当时的情形依然深有感触。1997年，他从大桥局五公司调到陷入危局的桥机厂任副厂长，亲眼目睹并亲身参与了这个国企大厂在困局中的抗争与突围。
正是在这种生死存亡的关键时刻，桥机厂人开始思考在改制中寻找企业的出路：2002年岁末，桥机厂第一次改制，由全民所有制国有企业，改制为国有控股80%、员工持股20%的有限责任公司。
2005年，尝到改制甜头的桥机厂人继续筹划第二次改制，创立了中铁武桥重工股份有限公司。和第一次的翻牌改制相比，这是一次更伤筋动骨的彻底改制，通过清资核产，量化国有资产，置换国企职工、集体企业职工身份，国有股减持为不足20%，企业员工普遍持股，经营管理团队和技术骨干尽可能多持股。
2007年，武桥重工进行第三次改制，从资本市场引进战略投资者，进一步改善股权结构，实现股份多元化，按照上市公司要求规范股权管理，筹划公司挂牌上市。
五年跨三步，一改，再改，三改，一个濒临破产的老牌国企，终于走出困境，获得新生，并且成功“变身”现代企业，走上了迅猛发展的快车道。
黄雍对记者说：从“大桥局桥机厂”到“中铁武桥重工”再到“武桥重工集团”，武桥重工人经历了观念转变、身份转换和体制变革的三大阵痛，但阵痛过后，迎来的是企业的新生，现在的局面是：坚冰已被打破，航道业已开通，企业发展的路会越走越宽广。
在变化中寻找生机
从上世纪90年代到本世纪，国有企业改制一直是一个趋势和潮流，但一些企业的改制往往停留在“翻牌改制”这一步，再深入的改制则很难坚持下去。是什么力量支撑武桥重机在5年里完成3次改制，而且一次比一次深入，一次比一次彻底？
“人心思变，企业求变，在变化中寻找生机，这就是我们坚持改制的原动力。”黄雍一语道出了企业求生存、求发展的内在需求。
谈到进行第二次、第三次改制的初衷，黄雍表示，第一次的改制实际上是一次翻牌改制，即把国有大型企业的二级企业改制成国有企业控股的有限责任公司，虽然企业有了独立法人地位，但因为大桥局持有改制后的“中铁武桥重工有限责任公司”80%的股权，是绝对的控股方，改制后的企业自主权依然很有限，所以，需要一次更深入的改制。
2005年，恰逢国家经贸委等8部委联合下发“859号文件”，提倡大型国企实行主辅分离，辅业改制和股份制改造。武桥重工在大桥局的格局中正好属于辅业，所以，公司就抓住这个机会，乘势而上，提出搞第二次改制。
“相比第一次的翻牌改制，这次改制是一场攻坚战，要完成三个艰巨任务：一是要清产核资，量化国有资产，而且使国有股由原来的80%减持为不足20%；二是要置换掉国企职工、集体企业职工的身份，由员工变成股东；三是要动员经营管理人员、技术骨干多持股份，让他们和企业荣辱与共，共同成长。”黄雍表示。
两次改制成功后，企业的活力增强了，业绩也越来越好，于是公司就有了第三次改制。“其实，这件事我们过去一直想做，但那个时候企业自己是‘破帽遮颜过闹市’，自己还看不起自己呢，哪能指望别人来给你投资。”
家有梧桐树，才招凤凰来，第三次改制吸引了7家法人单位购买了公司40%的股权，不仅募集了7240万元资金，更重要的促进了公司向现代企业迈进了一大步。“我们按照上市公司的运作模式，完成了对股份公司的进一步改造，一是逐步收购普通员工所持的股份，减少自然人股东数额，成立一家法人公司代表管理团队和技术人员在股份公司的利益，按照上市公司要求规范股权管理，构建公司下属的二级单位法人实体，搭建母子结构，创建集团式集约化管理模式，为挂牌上市铺平了道路。”
危机背后蕴含机遇
“改制的目的是解放生产力。武桥重工的三次改制扩大了企业的经营自主权，提高了决策效率，增强了企业在市场上的竞争力。”黄雍介绍，改制前，企业的很多决策都要等待上级公司批准，一些好方案或被束之高阁，或者批下来时，商机早就错过，所谓“黄花菜都凉了”。改制后，公司的决策效率提高了，看准的事，只要对企业的发展有利，董事会很快可以定下来。
“改制后的新体制、新机制与新技术匹配，为推动企业发展释放了巨大的能量。”对于这几年公司所取得的业绩，黄雍如数家珍：这几年，公司整合原来单一的桥梁工程机械研究所、起重机研究所、水工设备研究所、施工设备研究所、自动化控制研究所和工艺研究所，组建了实力强劲的技术设计研究中心，加大了对科技研发的投入，先后研制出了一批具有较高科技含量的桥梁施工设备，如投入武汉天兴洲公铁两用长江大桥基础施工的KTY—4000型动力头钻机、为上海东海大桥研制的“小天鹅”2500吨海运架梁起重船和具有世界领先水平的“天一号”3000吨海上运架梁起重船、为我国客运专线建设研发的900吨轮胎式运梁车等。这些新设备的研制成功和投入使用，在为我国桥梁建设作出新贡献的同时，也增强了武桥重工的核心竞争力。
改制还极大地调动了公司上下的创造热情和劳动积极性。武桥重工党委书记、副董事长陈维克介绍，武桥重工制定适合于改制企业的工资分配方案起步于2003年，这些年，每年都在根据改制的深入和企业发展的新形势进行增补和调整。目前主要设置了8个大类的分配模式:即年薪制、协议工资、技术项目包干工资、提成工资、岗薪工资、计件工资、承包工资以及竞业禁止工资和保密工资等。
同时，改制后企业的增值渠道呈多元化发展。改制前，企业的收益模式比较单一，就是靠造设备，卖设备赚钱，改制后，公司在“一业为主”的前提下，还可以通过资产置换、资本运作等多种方式筹资融资，实现企业资产升值。
“2006年是武桥重工改制步伐最大的一年，按照上市公司的要求，公司进一步优化运营模式，搭建新型母子结构，组建了6家，规范了4家二级独立法人公司。这个举措既是为了公司上市的需要，更是为了公司长远发展目标。作为国内桥梁设备和机械的领军企业，我们的目标就是要打造一个能够抵御市场风浪，既能协同作战，又能单兵突击的现代企业舰群。”黄雍对武桥重工未来的发展前景充满信心。
危机背后意味着机遇，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇。武桥重工经过了3次脱胎换骨的改制和连续10年的科技创新与技术改造，企业体制更活，决策速度更快，控制风险的能力更大，产品的科技含量更高，品牌的竞争力更强。2008年，公司提前完成产值7.5亿元，实现利润5000万元，和2007年同期比，分别增长了21%和5%。2009年，公司的目标是，完成产值10亿元，实现利润0.65亿元。在全面实现企业跨越式发展的同时，努力为中国的桥梁装备发展和桥梁建设水平的快速提升再立新功。
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