非常感谢给我这个机会，我想跟大家交流一下，我不是给大家讲课的，我是跟大家交流的。我觉得陈文凯给我出了一个很大的难题，都已经很晚了，大家都有一些累了。另外前面都是专家前辈，都已经讲了很多东西。我还能讲什么东西，和他们不一样的地方。能够给大家有一些吸引力。这个是我刚才一直在脑海中想的问题。在讲之前我先给我大概的背景说一下。杰克是我的老板，于瑞林是我的师哥，我们三个当时是福特第一批来中国做全球采购的。他们两位和杰克一起到上海做全球采购中心的时候，我那个时候在长安福特，从零开始建工厂。今天我跟大家分享的，刚才我们牵扯到的方方面面的问题，原因，从我做过的一些经验当中，能够觉得有哪些重点，将来我们供应商在重点方面是不是能有所突破，突破了以后会不会有什么好处。我想在这方面跟大家分享一点经验。供大家参考。
基本上有五个方面。第一个方面还是质量，质量肯定是第一位的。无论刚才提到的质量体系也好，还是我们主机厂的要求也好。但是我的问题，怎么样才能达到我们客户的指标体系要求。不光是一张纸的问题，不光是简简单单体系的问题，这个东西是我们持续不断要做的事情。在和对方做项目的时候，哪些东西是比较细节，比较重要的东西。我的工作当中体会到的首先是技术交流。在我们很多的现象当中出现的是说，我们连他们的图纸，连他们的规范还没有看清楚。
因为当时我们有扩展规模的激情，这个里面牵扯到大和强的问题。而且我们政府有一段时间引导我们是做大，但是我们是先做大，再做强，还是先做强，再做大，好象大家没有时间好好去想一想。没有花很多的时间跟主机厂相关的工程部门，没有对他们的要求进行仔细的分析。尤其是图纸啊，规范啊，还有最重要一点的，相关我们生产的零部件，将来和什么零部件进行匹配。从功能上，从周围的使用环境上，我们有没有了解，我们出现了很多这方面的问题，你的零部件单独出来可能是OK，和别人一匹配有了问题，为什么有问题呢，就是主机厂的原配供应商，上下偏差，我们往哪一个方向偏是对我们将来的功能件的配合是有利的，我们不知道，我们可能做相反了。你花很多的时间精力和努力，把这一点忘记了，有可能是全功尽弃。
比如说举一个例子，我们现在斗山碰到一个现象，我们是做挖掘机的，在中国的产量是第一位的，挖掘机当中有很多的是热板，进行切割和焊接的，我们送过来的，开发的一家厂家，给卡特皮尔也在做啊，给很大的工程机械厂都在做。结果给我们开发的样品，十台当中十台都不合格。我就是问他们你们怎么检测这个产品，大概是有五平米左右的，热板的毛坯面进行焊接，没有加工的毛坯面。你知道五平米没有经过加工过的焊接平面，这个平面能够保证多少，以这个平面作为定位面，做一些相关的检测，这个测法就是有问题。所以在之前没有很好的统一过，这方面也会引起很大的误解。这个才会出现了，像VDA老总谈到的，30%的成功率，就是这方面的统一标准没有在之前谈清楚。
当然还有评估，我们体系的评估，当然每个公司不一样，每个公司测的原因也不同，根据我们的产品，根据我们的规模会有一些变化。从我们供应商角度来说，我们作为专业的某个零部件生产厂家，对于评估的重点，我们知道的，如果是主机厂的人评估的时候，没有抓住重点，我们能做什么，是否能够从专业厂的角度跟他做礼貌的交流，能够引导他做专业的评估PPM，这个时候体现出来了我们供应商和别的供应商的一点点区别。同时我们要给它的一种感觉，我不光是现在做这样，而且我有一个计划，有一个战略，还要不断的提高自己。这一方面是主机厂很愿意看到的，而主机厂具体的操作人员，他们不一定能够看到，但是我们心理如果也没有这种尺度去了解这些东西的话，可能对于我们的持续发展是负面的东西。相反如果有的话，也有一个相当好的推进的作用。所以这个是质量方面。
另外一块就是成本方面，我可能也问大家一个问题，在座的各位，有哪几位老总和销售人员真正知道我们的生产成本是什么样的，我们的成本结果是什么样的，这方面，主机厂在这方面的分析是很笼统的，或者是说不够。这方面专业人员的水平和素质也是有待提高的。那怎么办，还是那句话，从我们供应商角度来说，我们能做哪些东西，我们的价格比别人低，为什么。在低的价格来的时候是不是合理的，因为哪些原因，我的核心竞争力在什么地方，我的价值竞争力在什么地方，我的价值竞争力是不是能够真正的持久存在，现在存在，不能持久，我们管理者能做哪些东西，能够让它持续的发展下去。刚才其实谈到，我只有的一套想法当中，会对一些产品进行分类，我觉得中国现在这个时代已经不是简简单单的我的成本比别人低，作为一个竞争的条件，来取得订单，我们可能是要变化的，就像我们政府领导一样的，所谓的产业结构调整。是我们最基础的东西，不是我们最重点的打败天下无敌手唯一的东西了。
其他的我们也要做改进。比如说我们的管理成本，我们的生产效率怎么提高。我们进一步的，我们要生产出好质量的产品，我们还有哪些不足，我们在原材料方面有哪些不足。这些方面有很大的瓶颈点，这些瓶颈点应该怎么克服，一个人克服不了，应该做怎么样的联盟。和我们的主机厂，和我们的同行，和欧美的竞争对手，怎么进行一个互动和沟通，达到一个双赢。其实我们也看到了所谓的精益，就是怎么把你加工工艺也好，管理流程也好，进行一个优化，这方面其实台商可能做的比较好。这方面我们中国供应商还有很大可以提高的空间。我还一直在强调，在这方面怎么有一个体系形成，能够不断的持续的自我反省，自我提高，我们的产品能够始终保持在世界的成本有竞争性的水平。这方面也是非常重要的一点。
刚才大部分的主机厂的要求，质量满足要求，成本要有竞争性，这些我想在座的也都很了解了，我跟大家分享的只是说从我主机厂角度来说，怎么能够看到我的供应商，从那两方面怎么提高一点，但是实际上远远还不够。今天我们谈到了两个东西，一个是CMT的物流，一个是提供信息的管理平台，主要的作用就是考虑物流，服务。还有开发的时间的问题。我们提供建议大家换一个方位思考，我们提供的不简简单单是一个产品，我们提供整套的服务，我们提供整套服务的目的，就是帮助整机长能够减轻它的负担。
我们多做一点，主机厂少做一点，我们多做一点管理成本肯定是主机厂低的。这方面你做的稍微好一点，比竞争对手稍微好一点，我相信主机厂是非常欢迎的。不光是物流考虑这些库存啊，考虑怎么送过去的安全。还有一些延展的服务，这些物流平台，在支出，在报价的时候，是不是把这一层考虑进去，因为毕竟影响了你的服务质量，影响你的成本。我们必须把这种全方位的服务意识，比别人做得好一点，可能我们竞争的这个能力就会比别人高很多。
最后还有一点，我想强调一下我们的技术。这方面其实是我们中国供应商这方面应该是有很大提高空间的，这个对比印度，印度他们的技术方面投入比较大，我不敢说他们的效果好不好，但是我知道他们的工程师从几个方面，从接受产品行业当中的最新的技术信息这方面比我们中国做得好。从他们去介绍和推广新的技术，新的信息这方面，比我们做得好很多。我当时在长安福特的时候，在国产化第一个发动机的时候。有一个排气管，当时找了一家台商的企业，他们给我们报的价格，大概可以省10%。
这个企业给我印象比较深的，我把我们德国技术中心的人员，管这方面的专业人员请过来，我组织了专业人员的技术研讨会。探讨了以后，不到三天这家台商给了我们一个建议书。比如说你这个连接A2的改成A3(车型图片论坛)，我就不用买新的刀锯了，这样可以把我的成本省掉10%。我们开电话会议啊，最后我们说服了我们的设计人员把它改过来了。最后这个订单就变成了我们昆山的厂家了，这个成本降低了更多。这个厂家做的产品，经过小批量认证以后，非常的稳定。刚开始一年两三万台发动机。但是到了八个月以后，我们南非一年三十万台，同样产品的订单，马上转到它那边了。他也很高兴，批量一下子达到了。所以这个也是非常重要的一点。
当然进一步来讲，我们自己做企业，不光是为了赚钱，我其实也想谈一些，对于所谓的社会责任感，家庭责任感啊，包括我们对公司的责任感。我相信我们在座很多的老总，可能这辈子衣食无忧了，我觉得人活着还是要体现只有一生来的价值。技术发展的时候，没有技术开发，我们没有自己的技术核心，我们很难持续的保持竞争优势。这方面一定要进行合理的投入。给我们的技术人员创造良好的环境，让他们稳定，不让他们想一些杂事的情况下，让他们认真的把自己负责的产品研究透彻。
当然其中最大一点，还有沟通，还有一个文化，沟通当然语言是一个基础，这个语言对于我们中国人现在来讲，也不是大问题，懂得英文，德文，法文的人才很多，应该是很容易解决的问题。文化沟通这一块可能有很大的问题。我们在中国做的很成功的企业，这方面其实更有一个惯性，因为他用这种文化，用这种交流方式，用这种做事方式，在中国很成功，这是它的经验，他很惯性的多少运用于一些我们欧美的OEM将来潜在的客户身上。对方感觉你想表达的意思是好的，你想做的是好的，但是他觉得非常不舒服。做这种生意，就是建立互相信任，互相了解的过程。他们来这些人到我们中国来，可能是中午请他们吃一顿饭，可能中午也不喝酒，酒文化要强加于给老外，这方面已经意识到了，好了很多，给他倒一个茶，我倒茶的时候用手点点，觉得很客气，但是老外觉得很奇怪。我讲这个例子，很多的时候我们表达的是一种很尊敬，好的意思。国外的人因为文化背景不一样，他不理解，不理解的情况下，期待他变，还是我们变，我觉得应该我们变，我们是供应商，我们满足客户的要求。
你做进去了以后，哪怕你改变它也不是不可能。另外一点就是一些基本的语言，这个语言不光是我们说话的语言。对方愿意看到的，他执行的体系性的东西我们了解不了解，我们填一个报价单是不是按照他的方式去报的，和他平常看东西是一样的，不用让他花很多时间了解和理解你的意思，就是看着很习惯，就是他拿这个报告，没有看到前面的供应商的名字的话，以为是原来的原配厂家提供的，感觉非常舒服，这一点是非常重要的。如果你提供一套自己在中国做的，强行翻译过去的，而且翻译会有很大的差异。这一点上会差很多。我们和印度比，印度有一点是值得我们学习的，印度做介绍是非常好，他们讲的比做得好，我们中国是做的比讲的好。
我们的主机厂的人，理解认为你知道了，其实你不知道的，这个就是刚才谈的标准的问题，大家都觉得是世界标准，每个人都应该知道的，可是我们没有搞清楚，对于前面我们所有的这些假设，满足质量，满足成本，满足交货，满足我们新产品的提供，全部是错的，因为你前提的基础是错的。当然还有一点，我们真的要做成一件事情，有时候要有一定的柔性，或者是灵活性。怎么讲呢，要学会和别人协作，合作，有这种意识，和主机厂合作，和物流厂家合作，和IT合作，和发怔的相关人员合作，还要和我们原配的主机厂合作。
总结一下，我觉得我们中国的供应商，处于我们当时从开发我们的游击队的基地，打游击战，到锻炼好这个阶段。机会永远是给准备好的人。所以这是很好的，有危，还有机会。第二个就是说我们现在如果说很清晰，很静下心来，今天讲了一天，就是两个东西，一个是系统化，一个就是匹配。如果是作为一个KPY给它列下来，把我们的核心竞争力分析一下，我们只要把某一点上都比我们的竞争对手好出1%，我们就发现(车型图片论坛)了一片蓝海。这种竞争力是可持续发展的，另外别人很难去复制，如果你样样都比别人强一点的话，就很难复制了。
第二个是匹配，我们领导者和我们的发展方向是不是匹配，这些客户跟我们的发展方向是不是匹配。所以这方面也是非常重要的一点。所以系统化的管理，和系统化去分析一下我们的现状，和我们将来远景(车型图片论坛)之间的差距是什么样的。我们怎么样能够设计出来一套，真正能够保持和提高我们核心竞争力的方式。还有就是怎么样和我们内部和外部进行一个匹配。这个可能是我们面临最重要的一点。我跟大家简单分享这些。谢谢！
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