2009年7月30日，“第二届中国工程机械行业CIO高峰论坛”盛大召开，本届高峰论坛邀请了工程机械信息化建设领域的核心人物，全力为工程机械行业CIO搭建一个全景式沟通、交流、探讨和分享的平台。让参会人员与工程机械著名企业的高级CIO，IT行业的领军主帅直接面对面交流，与他们一起分享企业信息化建设中的成功案例，吸取他们在信息化建设中的失败教训，获取在金融危机下企业信息化建设最优解决方案。
会议的第二天，在青岛景园假日酒店会议室，徐工、斗山、小松、柳工、沃尔沃、临工、三一重机、南方路机、山推、福田雷沃、凯斯、久保田、普茨斯特等工知名程机械企业各CIO和信息主管参会嘉宾欢聚一堂，就当前各企业在信息化建设中遇到的问题，展开了热烈而深入地讨论、交流和分享。会议对信息化的外包问题，信息化建设的先后顺序问题，开发费用问题，以及使用开源系统开发的风险问题，信息化建设中的派工体系问题等进行了探讨。
徐工>>在信息化项目的外包问题上。徐工信息主管刘建森认为，“社会分工产生效率”，在工程机械企业信息化建设方面也是如此，在信息化建设中，有一个最关键的问题，那就是效率问题，如果一个项目建设周期过长，会削弱这个信息化项目的效率。因此，在信息化建设中，要充分利用社会资源，通过外包方式在短时间做成某个项目。
斗山>>斗山（中国）投资有限公司IT本部长方德洙先生、IT部长桂友诚先生、课长姜哲范先生在会议介绍和分享了斗山近几年在信息化建设方面的发展情况。方德洙介绍，基于2000年-2006年斗山各事业部的急速扩张，业务流程和Transaction越来越复杂，大量数据需通过全球信息整合等因素，斗山开始导入ERP系统，并建立快速对应体制。目标是通过流程革新确保运营的卓越性，确立全球标准的流程，以及最高级别的BestPractice迅速导入等。
第一阶段集团财务适用ERP，建机BG和配件，DICC大部分系统转换成ERP标准化系统。DoosanInfracore追求的GSI是全球各法人以单一模式工作（GSI），在全球达成最大的统合运营为目标。通过EnterpriseApplicationIntegration（企业应用整合）连接ERP以外的内外各种业务相关系统、应用系统之间进行信息有效共享。ITSM（ITServiceManagement）系统是对全球斗山用户在GSR（全球服务请求提出系统）登记的。
在代理商信息化方面，斗山在2008年2010年，将为所有代理商实施代理商ERP系统DOOPAT，包括代理商整机，配件销售，维修等公司全方位内部业务流程及成果管理等。其次为营业手机平台系统DOOSIM，主要是代理商销售、售后服务过程的管控等内容；同时为代理商实施统一网站建设、实施在线培训系统，以及建立二手设备网站等。
斗山的信息化主要分三个阶段，第一阶段是2007年至2009年，主要进行建机、DICC、部品、财务等的信息化；第二阶段是2009年-2010年，主要进行韩国其它BG、中国、以及海外部品的信息化建设；第三阶段为2010年之后，主要进行全球信息化样板等工作。
小松>>小松（中国）投资有限公司IT本部长张洪先生在会议介绍和分享了小松近几年在信息化建设方面的发展情况。小松（中国）在信息化方面最早是在2002年开始的，随着业务的扩大小松IT信息化业务开始逐步扩大。在如何导入信息化系统的问题上，我们参考了小松日本总部以及小松全球的一些经验和案例，同时，小松也做了大量的调查。小松在中国的信息化是从零部件开始做起的，先从代理商和代理店方面的信息化开始。小松有一套主干业务处理系统KOPEN，这一套业务处理系统经过2003年2004年，在2005年9月份的开始，我们整个就全国联网，包括了所有的业务系统，零配件、服务、整机等全部通过系统，将全国32家代理商联在一起。
柳工>>广西柳工机械股份有限公司信息部副部长何剑先生在会议介绍和分享了柳工近几年在信息化建设方面的发展情况。在信息化项目是外包还是自己的开发的问题上，柳工信息主管何剑认为，在信息化建设中，如果自己开发系统，不仅开发周期会比较长，影响企业效率，而且自己做系统存在着很大的风险，如机会风险，成本风险，项目是否能成功等都存在很大的风险。
何剑介绍，柳工一贯重视IT在企业中的应用。在“十一五”之前（1996-2005年），公司在信息化累计投入上已达2000多万元，应用遍及所有主体业务。2005年前，柳工就已拥有了覆盖公司所有职能业务的信息系统。包括供应商方面的供方造福于民招标平台；企业内部的金蝶财务系统、设备管理系统、人力资源管理系统；以及CAD/CAE/CAM/CAPP、PDM-产品数据管理系统。这诸多的系统曾支撑着柳工，产销规模从7亿元/年迅速发展到41亿元/年。
为了支撑柳工“十一五”新战略，实现“成为工程机械行业世界级企业”的愿景；原有的老系统的不适应性，促使柳工对新阶段的信息化指导思想作出决策：为了更好地以信息化支撑企业战略落地，2006年4月-9月，柳工与咨询公司合作，历时半年时间完成了“十一五信息化规划”项目。“战略导向”而不是“业务导向”或者“技术导向”，是柳工IT规划最重要的特点。
2006年11月，“数字化柳工创新工程”项目正式启动。前后历时两年多完成的前三期项目中，对10个事业部和8个总部部门进行了大量实施工作：重新梳理、优化改进了1000多个流程；重新整理、完善了30多万条基础数据；重新整理、核对了上千个产品BOM表；重新整理、导入了电子图档8万多张；重新整理、编制了10多万条工艺路线等。至2008年末，已在本部10个制造／贸易型事业部，及总部8个部门，建成完整的SAP业务平台、以及产品生命周期管理PLM平台。未来，柳工期望借助国际先进的IT平台迅速接近国际标杆的管理水平。
南方路机>>福建南方路面机械有限公司IT部部长凌朝晖先生在会议上介绍和分享了南方路机近几年在信息化建设方面的发展情况。南方路机每年投入近500万元信息化专项资金，利用最新信息化技术手段，搭建起企业信息管理平台。基于U9SOA架构的ERP、技术研发PLM、客户服务管理CSM、呼叫中心、A6协同管理信息化等软系统，形成了一个从用户需求的获取到实现的全过程终端到终端的无缝链接。
南方路机荣获了中国制造业信息化最佳实践奖，连续六年获得省级信息化示范企业。南方路机信息化策略：南方路机信息化以“数字化”为核心，支持“精益管理”的实现；公司管理数字化，数字管理自动化；支持“可视化”，如：精益生产中的看板管理和6S管理；支持快速相应。
在未来的信息化之路中，南方路机紧紧把握信息技术发展的脉搏，结合国际化战略发展的要求，不断将先进适用的信息技术应用于公司经营管理的各个方面，最大限度地降低成本，提高产能，持续提升公司的竞争力。
沃尔沃>>沃尔沃建筑设备（中国）有限公司商业系统经理王栋先生，在会议介绍和分享了近几年沃尔沃在信息化建设方面的发展情况。
王栋介绍说：近年沃尔沃做的比较多的是，如何通过公司内部提高公司的效率。当业务做得比较快的时候，公司重点可能是在业务发展方面或者业务拓展方面，但是在金融危机下面，如何挖掘公司内部，第一就是如何使这个系统更有效，对一些可有可无的系统进行删减，对一些繁杂的系统进行简化，使得将来市场提升，经济形势变好的时候，有更好的拓展力来开动市场。目前，公司主要分层是两块，一个是内部系统，内部系统就是如何更有效，更及时，更省钱，第二是对外，对代理商来说，不是对整个市场来说，怎么样提高代理商的整体效能，帮助他们建设IT系统，这是沃尔沃一年当中以及将来都比较关注的东西。
收购其他公司之后，对于他们的信息化系统，公司分两个阶段，首先是直接用，然后再一点一点切入。例如，沃尔沃收购英格索兰后，首先切入的是销售系统和财务系统，然后是他们的生产系统，与沃尔沃的进行合并、融合，这是我们目前达到的，对于临工来说，现在实施双品牌战略，对于它的内部系统，不是合并到沃尔沃系统上，只是对于他的生产和销售给予帮助。
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