在我国，工程机械制造行业是市场竞争程度和国际化程度最高的行业之一。在机遇与挑战并存的宏观环境下，徐工果断地把信息化整体提升确定为集团促进战略转型、提升核心竞争力、实现高质量增长的重要手段。
有位隐士精通“一指禅”，他却要求弟子先练习扎马步。众弟子不解：“明明是手上功夫，为什么练腿脚之力？”后来，当隐士检验弟子们修炼成果时，急着练绝技的那些个个失败，只有一个练好了扎马步的老实人能在石头上戳出一个浅洞。隐士看罢大笑说：“‘一指禅’虽是绝技，也是从扎马步开始。没有打好根基，就无法使出雷霆万钧之力。”众弟子恍然大悟。
这个故事经常为徐州工程机械集团有限公司(以下称“徐工”)董事长王民挂在嘴边。他认为，隐士讲述的道理完全适用于现代大型企业的经营管理，企业扎马步就是建设融入先进经营管理理念的信息化系统，在此基础上才能练就“一指禅”。
正是在这种思想的指导下，徐工开始苦扎马步。
把散兵变成集团军
徐工是我国国内工程机械行业的大型重点企业，成立于1989年。2008年，徐工实现营收408亿元，在国内工程机械行业位居第一。
作为一家集团型企业，徐工是由原归属于不同机构的企业组建而成的，旗下共有全资、控股或参股子公司15家。这种组建背景造成了长期以来子公司各自为政的局面，集团内部出现信息不流畅、内耗严重、自上而下推进改革落实政策效率低下等问题。
有个最简单的例子，集团内多家企业需采购同一零件时，每个工厂都会派出自己的采购员。重复劳动不但导致成本上升，因为内部没有形成合力，定价上的话语权更无从谈起。
痛定思痛。2008年年初，徐工制定了一个战略规划，即集团对下属子公司的管理从“战略控股型”向“战略经营型”转变，希望能集中优势力量，产生“一指禅”效应。
与集团管控带来的好处相对的是集团管控的难度。集团管控要求集中采购、数据共享、财务集中管理等，这意味着十多个子公司必须在同一个平台上合作，统一的信息化系统将是打通全身经脉的关键。
2009年1月16日，徐工与SAP签署了“全面战略合作关系”协议书，希望借助对方的力量搭建一个统一的平台。
“我记得当时打动徐工的是我们提出了一个主题思想——一个平台、两个重点。两个重点是纵向管控、横向集成。前者就是母公司对子公司的管控，后者则是基于各子公司的研、产、供、销链。横向集成有9大业务循环，包括从研、产、供、销到服务的集成，以及固定资产和财务之间相关的业务集成。”说这番话的是SAP中国高级顾问刘心棋。
本刊记者见到刘心棋时，他已经在徐工驻扎了半年时间。
“大象”舞蹈
徐工信息化改造的第一期项目选择在集团公司以及集团旗下的徐州重型机械有限公司(以下称“徐重”)实施。
徐重是王民力主选定的实施对象，原因有两个：其一，它是集团内经营状况最好的子公司；其二，它的主业是生产经营起重机，是工程机械制造业内技术含量较高的领域，IT改造的难度自然也最大。王民的想法是，一旦徐重成功了，就有了可参考的经验，整个集团的成功就有了保证。
业内有一句话：信息化建设三分软件、七分实施、十二分数据。
多品种、多配置的重工行业特点导致了企业数据异常凌乱和庞大。在徐工，仅产品图纸就有150万张，还有30万种工艺路线、几万张物料清单。这还不算，各环节对零件的标注也没有统一规范，一个零件在有的环节以图表标示，有的则以编号标示，经常出现对不上号的现象。这都导致了数据链和流程链脱节。
此外，在工程机械行业中，客户需求变化很快，产品又多是中小批量。如今无论是国内市场还是国际市场，企业要发挥竞争优势就要在满足客户个性化需求的同时控制好成本，但订单小，生产成本就会很高；客户需求变化快，生产计划就很难安排。
徐重研发部门的一位负责人向《IT时代周刊》介绍，原先，图纸都由研发人员手工制成后交给生产部门，如果图纸出现问题或者有客户要修改，生产部门需要将图纸送回研发部修改。因此，经常出现这样的情况：产品原图纸中本来标明需要a零件，但客户后来要求变成b零件，因为信息传递缓慢，结果采购部门买来的却依然是a零件。不仅占用了资金，而且增加了库存的压力。
现在，徐重把所有生产中可能涉及到的数据都搬到了ERP系统上。客户下单后，图纸改由在系统中绘制，凡涉及到的零件均以统一编号显示；生产部门接到图纸后，可以在系统中查阅所需零件的库存情况，如果缺货，系统会向采购部门立即下达采购指令。由于各部门的数据是实时连通的，即使图纸发生了修改，流程下游的其他各部门也都实时获得最新信息。刘心棋希望，经过不断磨合调整后，徐重最终流程上下游数据的配对准确率能提高到90%以上。
管理好数据使得生产流程通畅了，相当于产、供、销环节也打通了。这大大提升了企业的竞争力。
值得一提的是现在徐重的供应链管理方面。比如做物料有A、B、C三家供应商，每个供应商的月供货份额都有一定比例。而这种比例连集团高层也无权确定，必须根据系统中的一个历史采购评分表，通过对货品质量、价格、供货时间等项目打分来作出。杜绝了采购时人情因素的干扰。
对于一家业务繁忙的公司来说，财务集中管理的难度可想而知。以前，每逢月底，财务部门人人手忙脚乱，十分“热闹”。管理层也只有到这几天才能搞清楚一个月来企业的收支明细。如今，热闹的场景不再，徐重乃至集团的管理层只需每天下班时打开电脑进入财务系统，当天的进项、付款明细清楚分明。另外，财务部门还与生产、物资部门紧密联网，一旦生产部从物资部门调出物品，该货物的生产成本财务凭证便会自动生成，甚至货品的领用者是谁，是多领了还是少领了都能迅速追查到。
财务系统的功能可不局限于此，对于每个工人的工作职责和绩效也可以细化。在徐重现在开展的被称为“成本第一计划”的项目中，系统把成本细化到每道工序、每个工时、每个员工上，帮助财务部门详细统计工人的工时费率、机器的运转费用，作为日后结算最终成品总成本的基础。这样做带来的好处不只是财务部门省时省力，由于打破了类似于大锅饭的工资体系，员工的工作热情也大大提高。
不惜“血本”
在国内工程机械行业中，徐工是信息化的先行者。在1996年和2002年，徐工下属的徐工工程机械科技股份有限公司(以下称“徐工科技”)和徐重先后部署了ERP系统。其中，徐工科技的ERP系统上线后，最高月产量比原来平均翻了一翻。
只是用今天的标准来衡量，这些ERP系统并不完整。徐工信息化管理部部长刘建森回忆：“那时只有生产模块，采购模块、财务模块都没有，并不是完整的ERP。”另外，与经营管理一样，之前各子公司的信息化也是各自为战，徐工科技用的是四班的产品、徐重用的是甲骨文的，还有一些子公司用的是国内品牌的产品。它们之间互无联系，形成十几座信息孤岛。
按照常规的做法，集团的信息化平台在现有基础上添加新模块，并打通连接就可以了，但徐工选择了推倒重来。
在一些人看来，徐工的信息化改造有些不惜血本的味道了。2008年，整个徐工集团全年利税才30多亿元，而在今年初开始的第一期改造项目中，仅仅5个月，徐工就往里投入近1亿元；同时，集团和SAP共投入近130名专业人员参与，加班近7000小时，并对约2000人进行了培训。可这还只是开始。
刘建森给出了徐工这样做的理由：“如果按照常规的方法，估计5年都集成不起来。因为子公司太多了，10来个公司，一个公司做一年也需要10年，那就贻误了战机。”另外，“如果仍然在原来基础上修修改改，我们觉得难以给集团打下长远的基础，这次我们是要把桩打得足够深、足够宽、足够密，”这位曾在核工业行业打拼过的CIO语气坚定，“我们决定来一次颠覆式的创新。”
在集团和徐重改造项目顺利结束后，徐工正着手把统一平台推广到整个集团。徐工打算把这次颠覆式创新分四期，用大约两年时间来完成。这个时限正好与徐工的战略目标吻合——到2010年，实现营业收入500亿元，进入世界工程机械行业前10名；到2015年要实现营业收入1000亿元，进入世界工程机械行业前5名。
对此，王民表示，现在投入1亿就是为将来能收回1000亿。从这句话中可以悟出，徐工决定下大力气修炼信息化这项基本功，是希望能在需要之时迸发出“一指禅”般的雷霆万钧之力。
热门推荐