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2008年全球金融危机爆发，严重影响了世界大多数国家和地区的经济与生活。在这场百年一遇的经济危机中，三一也不可避免地受到了冲击。作为一家以世界500强为目标的企业，三一迎难而上，提出了强化“品质改变世界”的文化与创新理念，完善产业链、打造三一产品梦之队，持续推进“数一数二”与全球化战略的三大应对危机的策略。
自创立之日起，三一就把研发和服务作为核心竞争力之一，通过自主创新、掌握专利和核心技术，努力将“中国制造”转型为“中国创造”。随着公司规模的不断扩大和千亿目标的提出，制造能力愈来愈显得举足轻重。世界金融危机突然来袭，让三一更加深刻地认识到，要想在低迷的市场站稳脚跟，唯有进一步苦练内功。要突破企业成长极限，实现销售过千亿的伟大目标，必须转变模式，以一种新的生产方式来实现粗放经营向精益化的转变。
三一生产方式——SPS，在制造核心能力建设的规划中正式被提出，并付诸实践。三一集团总裁唐修国认为，SPS将实现三一由粗放经营向精益化转变，让制造成为继研发与服务之后三一的又一竞争力。
在三一，一场以精益思想为指导的深层次制造变革加速驶入深水区。
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起重机：首条一线员工自制的焊接流水线
不久前，在三一重工起重机厂房内，一条新的起重机活动支腿焊接流水线，成为众人关注的焦点。据了解，该流水线从工艺流程的设计到工装图纸的设计以及工装试用的改进，全部是由活动支腿班的一线员工动手、动脑自主完成。
在流水线生产现场，起重机支腿及下车小件工作中心主任顾永田面带喜色：“流水作业使每根支腿的节拍生产时间缩短为30分钟，活动支腿产能由原来的4台提升至6台。”记者注意到，近20米长的流水线，从活动支腿的组对、翻转到完成焊接进入机加工序，整个过程简洁流畅，四个固定的工位上，工人正在有条不紊地作业，没有存货堆积。
这与两个多月前的生产已截然不同。据顾永田介绍，以前，起重机活动支腿在组对后，需用行车将其转运至专门的焊接平台进行焊接。“整个生产过程经常积压大量在制品支腿库存，还经常出现停工等候现象，造成了大量时间的浪费。焊接平台占用大部分空间，员工需长时间蹲着或站着作业，劳动强度大……”顾永田细数改善前的问题点。“必须减少浪费，让员工站着工作。”针对问题，班组确立了大致的改善方向。这也正是三一集团总裁唐修国的想法：让生产流动起来。
方向确定，具体该如何实施？今年一月份开始，顾永田与活动支腿班班长彭梁以及该班组成员成立了“活动支腿焊接效率及质量提升”QC小组。“以精益思想为指导，以QC活动的方式，全员参与问题的改善活动。”QC活动的记录显示，活动支腿班的改善历时近2个月。小组决定，取消焊接平台，建立支腿焊接流水线。
从流水线工艺的设置到各工装的制作，班组成员经常开现场会议，全员讨论分析。遇到棘手问题，他们会就改进方案与研发工程师进行讨论。在整个改进过程中，班组成员始终是发挥主观能动性的主角。
如何让活动支腿实现翻转，是流水线改进的关键。这问题让顾永田和彭梁几个晚上没睡好觉。“利用工艺所废弃的车架固定工装制作成翻转工装，并利用汽缸制作升降工装。翻转工装实现支腿翻转，升降工装将支腿提升至员工可站立焊接的高度。”现场经验丰富的彭梁在冥思苦想中灵光一闪。这一转、一升、一推的组合中，轻松实现活动支腿在流水线的流转，并由原来的坐式或蹲式焊接实现立式焊接，降低了员工工作强度。
“焊接生产真的流动起来。”它不仅实现了产能的提升，还使在制品存货降低约15万元。按工位专业化焊接，加强了互检力度，提高了产品质量。焊接平台的取消，节省费用约19万元。而这一模式还可推广运用至集团内部类似支腿的焊接工作中。
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北京桩机：零目标现场管理
在制造变革的过程中，北京桩机认为精心组织生产并行以定置管理是搞好生产现场的当务之急。于是，桩机管理团队重新核定生产现场岗位的定员定编，通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复调整生产能力富余的工序，消除了瓶颈工序，平衡了工序间的生产能力。这样，既实现了岗位结构的优化，还达到了均衡生产，把人力消耗和人工成本降到最低点。一个安全、稳定、有效的生产环境逐步形成，桩机产品的品质也得到有力保障。为激励员工持续改善，追求现场管理的完美，北京桩机还提出了“安全隐患、事故为零，现场不良行为为零，物料寻找时间为零，呆滞物料及积压库存为零”等现场管理的“八个零”目标。
面对当前客户对产品工艺越来越高的要求，北京桩机制订了一系列优化生产的工艺方案，同时通过工装的合理使用，不断改进产品工艺。桅杆的焊接组对工装，提高了组对的标准化与组对的精度，自制的翻转变位机，减少了翻转过程中的磕碰，使产品的外观更加精致。
另外，北京桩机通过对2号厂房的布局调整，缩短了从机加到焊接工序间的搬运距离，减少了时间的浪费。动力头装配采用了环形线部装，有效节约场地面积160平米，提高作业效率30%。
昆山重机：机器人来了
2008年4月，三一集团一批焊接机器人落户昆山重机中挖动臂班。动臂中心主任陈聪对焊接机器人的投入使用记忆犹新：“对于我们来说，这是机会，也是挑战。”他表示，当时大伙就下定了决心，一定要把机器人操作好，为团队争得荣誉。
机器人的到来着实让班组兴奋了一阵子，可是面对高科技，大家却犯起难来，“没人会操作，怎么办？”公司领导迅速反应，决定派人到厂家学习。武波、吴振勇、兰健成为第一批具有操作焊接机器人技能的员工。现在，兰健已经成长为一名班长，并将机器人的操作经验推广到其它班组。
“有了机器人，我们实现了一人多机操作，大大降低了工作量。”班组成员纷纷表示焊接机器人大幅提高了班组工作效率，切身感受到了制造变革带来的好处。
以精益思想为指导，以持续改善为手段的制造变革，为三一带来了效率的提升和经营业绩的增长。在金融危机持续蔓延的逆境中，在人员、场地、设备基本不增加的情况下，泵送事业部、搅拌设备公司产品月产量均创历史最高水平，起重机、湖气产能实现翻番。三一集团制造商务系统1-8月份人均产值，较去年同期平均增长31%，其中起重机事业部人均产值增长超过90%，三一履带起重机、旋挖钻机、挖掘机等产品的销售较去年同期增长显著。
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