中联重科集团价值上十亿元的产品线堆放场
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核心提示：
武汉是传统机械制造业基地，但鲜见做大做强的机械制造企业。而在湖南，一个脱胎于研究院、靠50万元贷款起家的机械制造企业却异军突起，在18年内变成了一个年销售收入近500亿元的巨型公司。中联重科的成长，值得湖北省众多的研究院所思考。同时，它通过股改建立长期激励机制，通过事业部改革提高管理团队执行力，通过并购成功实现国际化。这些都为湖北深化国企改革提供了有益的启示。
应用型研究院的市场化破题
1992年，中联重科从50万元贷款起家，今年公司营业收入有望突破500亿元。一般人看来，这是一个财富聚集的神话，一个品牌成长的传奇。
中联重科脱胎于长沙建设机械研究院。1985年之前，该院与中国大多数研究院一样，靠全额拨款维持生存，靠科研项目和卖技术、卖图纸维持发展。
1985年，中央进行科研体制改革。改革的一个重要内容是削减事业费，即由全额拨款变成差额拨款，并允许科研成果有偿转让。当时，全院每年所需事业费约120万元，1985~1990年削减了70%的事业费。
事业费的削减，增加了研究院的运转压力。幸运的是，技术转让还能够弥补事业费削减带来的差额。但好景不长，一些简单的、没有创新的图纸越来越不值钱。到后来，6个技术人员一年设计一套图纸，只卖了3万元。能干的技术人员有的出国了，有的南下北上了，建机院面临垮掉的危险。
当时，湖南、山东等省份的许多企业靠购买建机院的图纸，迅速实现了资本积累和市场扩张。身为建机院副院长的詹纯新再也坐不住了，他带领7名员工，靠50万元贷款创立了中联公司。
1993年7月，中联第一代具有自主知识产权的混凝土输送泵诞生，当年销售了10台，利润达到230万元。此后，中联走上了企业发展的良性轨道。截至目前，销售收入和利润年均增长率均超过了60%。
通过股改建立长期激励机制
根据国际经验，技术创新的核心动力是市场需求，企业是技术创新的主体。按照这种惯例，建机院应该走技术成果产业化道路。
搞产业化的思路明确了，建机院也从产业化中尝到了甜头。但企业如何运作又成了一个问题。
詹纯新认为，不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统国企。管理国有资产，不能静态地看它持有多大比例，还要总的资产规模是否每年都在增加。只要总资产规模增加了，即使国家持股比例少一点，国有资产也能够实现保值增值。
从1996年开始，中联重科开始进行股份化改造。2005~2007年，公司加大了股份化改造步伐，按照动态国有资产管理原则，增加管理者和员工持股，并通过引进战略投资者联想弘毅，建立长期激励机制。
明晰的产权结构，给企业发展注入了活力。从2006年开始，中联重科营业收入实现了“陡峭式”增长。
不仅如此，中联重科还在公司内部进行了事业部制改革。事业部制是高层集权下的一种分权管理体制，实行分级管理、分级核算、自负盈亏，较适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
中联重科拥有10多个系列产品，公司为每个产品设置一个事业部，每个事业部都是一个模拟的利润中心，部门经理承担利润责任。这种组织架构能够提高每种产品的销售额，在更大的市场范围内拓展公司的边界，同时也有利于CEO评价各级部门的绩效，提高管理团队的执行力。
重组并购的加法与乘法
要想扩展企业的规模，需开发系列产品，或进行兼并重组，走内生式增长和外延式增长相结合的路径。
依靠兼并重组的外延式增长，能够迅速扩大一个企业的销售额。但两个企业的重组并不仅是资本的粘合，还有利益的分配、文化的认同、领导人的配置等许多“消化不良”的后遗症。
2003~2008年，中联重科共进行了9次收购，且每次收购都很成功，这不能不说是一个奇迹。
中联重科集团市场总监戴钢说，“中联重科的收购是一种基于核心技术的战略收购，它收购的企业所生产的产品，其工作原理和核心技术基本相同，只是产品的使用功能不同。这种战略收购保证重组之后没有出现后遗症和并发症。”“既然是战略收购，就不会计较一城一池的得失。”戴钢说，“收购不仅仅是做加法，更是做乘法。加法实现专业领域拓展、产品系列增加，企业规模扩大。乘法通过输入技术、品牌、管理、文化等资源，使被并购企业迅速融合，效益实现成倍增长”。
以收购意大利CIFA公司为例，通过收购CIFA，中联重科取得了世界领先的技术和分布欧洲的市场网络。戴钢透露，CIFA泵车的碳纤维比价、混凝土搅拌主机、泵车臂架防抖动技术等3项技术全球第一。CIFA在欧洲的市场占有率名列前茅，而要重新构建这样一个销售网络需要很高的成本。
不仅如此，CIFA公司还在长沙建立了“厂中厂”，利用CIFA的技术和零配件供应网络，成品在长沙生产运至欧洲，制造成本只是CIFA在意大利的60%-70%，通过CIFA的采购渠道进口零部件，成本降低20%-50%。
中联重科的全球化战略
当前，中国是世界上最大的工地，这会诱使许多企业进入工程机械制造行业，同时也吸引跨国公司的涌入，导致整个行业的竞争密度逐渐增加。
然而，中国的发展步伐不可能永远这样下去。按照基建项目3年左右的建设周期，随着国家4万亿投资刺激计划的结束，2-3年后中国工程机械行业的增长率就会下降，而整个行业的投资却增加了，每家工程机械制造企业的经营风险都会增加。
为对冲国内经营风险，或拓展公司的成长边界，大公司都是进行全球布局和市场多元化，抵消单一市场波动的影响。统计工程机械全球前20强，国内销售占总销售比重一般在30%-50%之间，而国内工程机械国内收入占比普遍在80%-90%左右。因此，布局海外市场是国内工程机械公司成长的必然之路。
中联重科近年来一直在推行国际化战略，但国内销售偏重的市场结构仍然没有多大改善。戴钢透露，近日，中联重科获得了在香港联交所主板上市的批复，此次发行H股所募得资金的一大部分将用于拓展公司的国际化业务，建设和完善公司的境内营销网络及服务体系和支持体系，以加快推进公司全球化战略的实施进程。
中联重科集团市场部部长助理史伟志介绍，全球化的公司要同时具备市场份额的全球化、思想观念的全球化、零部件采购的全球化和融资的全球化。未来，中联重科还会加大对零部件企业的收购力度，降低顾客购置整机和零配件的置换成本，向真正的世界级企业迈进。
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