2011年以来，无论是在徐工集团网站，还是在徐工产品手册和平面广告上，都多出了一个“400-110-9999”电话号码。
在这个号码背后，是庞大的“徐工集团客服中心”，它蕴含着徐工集团对核心竞争力的全新注释。
过去十年间，工程机械市场蓬勃发展，竞争日趋激烈，服务体系建设也成为各企业打造与竞争的重点。从延长三包期，到遍地开花的4S店，从保姆式服务、一站式服务、托管式服务，再到全生命周期解决方案，“服务牌”花样百出。
2010年下半年，面对红红火火的市场形势，徐工集团党委书记、董事长王民明确要求：“徐工必须集中精力，大力投入，全面提升徐工服务，打造徐工服务品牌，构筑徐工服务竞争优势，提升核心竞争力，使服务成为徐工迈向世界顶级企业的重要推手！”
徐工服务一体化工程立即启动并全面铺开。为此，徐工机械副总裁杨东升亲自指挥，市场总监刘建森牵头各子分公司服务、销售、质保、仓储物流等部门，组成项目小组，提出了提升服务战略的落实方案：利用信息化平台和遍及全球的服务网络，打破区域界限，打破内部隶属，打破厂商、经销商与零部件供应商的服务界限，打破包内包外服务，打破产品线，打破一切条块分割，打通徐工与客户沟通的快捷通道，建立统一指挥、流程清晰、信息集成、行动高效的全天候客户服务平台，为客户提供包括咨询、保修、投诉等各种服务需求在内的一键通服务。
一句话：对任何一个客户电话，跟踪到底，服务到家！
对于徐工这样一个涉及9大类主机、600多个产品型号的工程机械集团来说，这绝对是一个庞大的系统工程。60多人组成的专门团队，历经半年时间，整理整合了200多万条数据，顺利建立起徐工统一而完整的产品与服务数据平台。
为实现这个目标，徐工打造了一个“100%闭环式”服务网络。例如，徐工客服中心接线员接到某客户的报修电话，按服务类型和规定的服务流程，直接选择徐工维修工程师、经销商服务工程师、零部件厂商服务工程师中的一个，发送派工指令。该工程师必须在15分钟之内与客户沟通。客服中心回访客户，并负责考核各子分公司的15分钟响应率；各子分公司服务部门负责跟踪落实，考核各自终端服务人员，形成服务闭环。
在这样的构架下，徐工的服务体系正发生着一系列深刻的变革。在原有渠道基础上，徐工加大了专门承载服务职能的经销商专营4S店建设，同时利用不断增加的配件中心、扎根工程、网点建设、服务培训等，着力提升服务实力，做到服务半径100公里的全区域覆盖。
对于400客服系统，徐工感到最自豪的是，它拥有与中国移动合作、亚洲最先进的语音服务及线路系统，配合由他们自行开发的信息收集、分类、管理软件，徐工客服中心与徐工运行中枢系统ERP系统实现完美结合，实现了各子公司服务系统、400多家国内经销商和140个海外经销商以及几十家核心零部件供应商的服务系统与集团客服中心平台无缝集成，建立了产品数字化档案。
与硬件体系上的竞优相比，在对客服中心软实力的雕琢上，徐工也煞费苦心。项目主管张家栋曾留德7年，且长期从事于服务行业。为了提升客服中心在服务、产品、技术上的专业性，徐工特别抽调在采购、技术、质检、制造等岗位上积累有大量经验的工程师担任服务主管。客服人员的选择也独具创新，入门考试由中国移动客服专家选拔，入选者将接受为期一个月的系统培训，再接受3个月的高强度专业培训，上岗后每周还要接受移动专家对每个接线员的呼入、呼出沟通质量进行评估与指导，并作为绩效考核的主要依据。1至5月，客服中心的工作量、呼入呼出规模月均增幅翻番，沟通信息量高达4万多，月均接待7000客户。尤其是随着中国工程机械市场销售旺季的到来，客服中心的工作量更是快速放大，客服中心也被客户赞誉为“徐工的贴心线”。
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