由《华夏时报》、北京大学中国企业法律风险管理研究中心主办的“2011中国上市公司风险管理高峰论坛”于2011年7月9在北京举行。本次会议的主题为“风险管理改变未来”。以下为“公司治理：企业现代化进程的威胁与挑战”专题讨论中，中联重科(000157)副总裁兼总法律顾问孙昌军发言实录。
孙昌军：刚刚听了我们两位专家教授精彩发言，对我的压力非常大。好在我是来自中联重科一家上市公司。中联重科作为中国科研院所改制而成2000年上市发展到今天这么大规模的企业。由于我本人个人背景也是学法律出身，也在大学做过教授，所以来自企业的声音今天听了我们各位专家教授在会上这些精彩观点对我是深有启发。
我觉得上市公司在全面风险管理，要管理风险过程之中确实应该要从思想认识观念的角度，没有这个认识的角度，观念上上不去，管理团队尤其是企业领袖没有风险管理的意识，这个企业你无论是处在什么好，怎么样，哪些好的规制和章程，执行过程之很难真正的落到实处。中联重科前身是长沙建设机械研究院(需校对)，小平同志南巡讲话之后各个科研机构都开始产生了科技产业化的梦想，很多科研院所下海经商办企业非常多，存活到今天能够发展起来，真正的能够走上去，能够为社会创造财富，这样的科研院所转型的上市公司那是非常少。
回顾上市公司创业历程从400多人每年守着600万经费，天天画图纸，这里头其实就是抱着金饭碗没有饭吃。那个时候小平同志一讲话，就激活了企业领导人创业兴趣和灵感，中联重科第一个战略就是中联产业科技公司刚刚下海经商办企业的时候，就是科技的产业化，实现这样一个梦想。从92年到2000年上市公司在这个时间里面，当时是借款50万起家，之所以定为国有企业，就是因为他向两家国有工厂分别借款30万、20万，后来定为国有企业。定为国有企业过程之中他该交的厂租费、管理费，所有成本，本金、利息，后来定为国有企业。发展过程中当初600万创业经费到上市之前2000年的时候年产值超过1亿，这是走到科技产业化第一阶段。
第二阶段2000年在深交所成功上市，上市以后企业就是刘俊海教授提到的，企业怎么样做有良治企业，做百年老店，打造工程机械世界领军企业。领导团队那时候有这样的梦想，第二阶段提出了三化，一个就是股权多样化，第二就是保持自己企业的优势，企业产品的科技化，第三就是一定要走向国际化。所以提出了企业的三化，所以从2000年上市企业一直开始追求实现这三大任务，百分之百的国有股权到2006年中联重科成功实现了股权多样化。一个是引进了战略投资者，使国有股权由百分之百的一股独大最后下降到相对控股这个阶段。第二是员工和管理团队持股，06年基本实现这样一个目标。实现股权多样化的过程中管理层关心什么问题?国有股权在转让过程中，比例下降过程中学界、公共也好所有目光都会看这个企业，有没有国有资产流失。从实现股权多样化，提供这样总体方案的时候依靠三个东西，一个坚定执行已经出台的国家的政策，这个是定海神针。风险有绝对风险，没有规定法律是一个空白的，这种情况下依据什么?依据国家政策，没有政策的怎么办?因为他是一家上市公司，必须经过层层各级监管部门审批，尽管审批时间比较长，但是一定要履行这样的过程。因为什么是公正?程序公正才是真正的公正，所以企业就一致按照这样的思想，按照这样的认识一直走过来，所以实现了股权多样化。第二当然是他本身就是一个具有50年科研传统的科研机构，这是企业每一天要推出一个新产品，他的新产品的对市场贡献率要超过60%，这就是为什么过去工程机械为什么不赚钱，现在的工程机械产品比较赚钱就是他的科技创新。第三就是坚定不移走向国际化，走到国际上去，这是中国人一个梦想，但是我们前面也有很多很多率先走国际化的这样一些企业，包括上市公司在海外并购企业也有成功，但是更多是失败。我做过一个统计，中国企业到海外去投资成功率只有28%多，我后面看到一个材料也是不超过30%，就是这样一个比例。其实走向海外，迈向国际实现全球化其实是一把双刃剑，这个过程当中如何控制风险这就是一个企业在决策过程当中种种不中，必须要考虑的。
所以中联重科在2008年金融危机到来的时候，这一年里面一口气我们成功收购六家企业，其中有一家就是在意大利的欧洲混凝土机械第三大制造商，在08年被成功收到中联重科的麾下。就使中联重科的混凝土机械设备成为全球的第一。如何管理这样的公司，其实也面临很多风险，当年正在收购过程中，我们怎么样使用好他原先团队，团队跟我多次交流过程中，发现中联文化跟欧洲的企业文化非常接近。当时Cefa(音译)公司董事长把这个话他们翻译过来他也很认同，把这样的企业一句话放到他的办公桌上。收购成功率基本上90%，因为他认同中联重科这么一个企业文化。所以尽管我们竞争者报出比我们高出很多的收购代价，他最后认定了中联重科。这就是企业文化。我们收购之后从08年到现在已经是三年时间，双方彼此相互发展过程中，08年到现在欧洲也好，海外市场其实还没有真正的恢复。这种情况下中国企业把它收购了，使他度过了危机，率先迈出全球金融危机，使得他比同行活的更好。欧洲宪法法律院长带一大批人到中联重科采访的时候，我把这个故事说给他听，非常高兴。
我想中联重科三化，科技化，股权多样化，国际化。实施过程中有很多故事。我们现在提出一个更高的梦想，就是裂变+巨变等于全球化，这是中联重科很简单战略。实现战略过程中第一阶段就是走法律风险管控，这是所有上市公司首先必须要提交第一个答案。这就是全面风险管理初级阶段或者是第一阶段，这个阶段如果没有走好。不要奢盼全面风险管理。
第二中联重科开始导入从法律风险管控到全面风险管控第二阶段。为什么这样讲?我告诉大家一些数字，前面理论不想重复了，怎么样真正的落实既有国家制度体系，真正打造一个百年老店，把这个东西做成有良知企业，其实风险管控队伍，你在这个问题上很多老总就在这个问题上人力资源成本多，要要这么大队伍干什么，我有一两个律师审合同就可以，真正到海外并购的时候请中介帮我做这个那个工作，我不需要养这么一支队伍。但是中联高管管理层不是这样认为，包括中联董事会、股东大会对中联风险管理工作，我这个队伍差不多300人队伍。包括中央领导到中联重科视察工作的时候也问到这个情况，你们有这么大队伍，这里面效率同质量关系你们怎么处理。其实风险管控队伍这么大，当然在一定时候在某些情况下可能会影响一个企业的效率。但是像三鹿一点点事情，最后企业灰飞烟灭。很多企业就吃了这个大亏，我们认为在企业高速快速发展过程之中，怎么样组建这么一支非常大这样一支队伍不仅仅是在企业总部，不仅仅帮助你去投资，而是在企业的各个领域都有风控人员身影。把控企业战略是我们真正能够做到目标管理，资源整合，过程监控，服务协调，形成这样一种风险管理的文化。这个就是企业在发展过程之中真正能够得心应手，谢谢大家。
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