回顾中联重科的发展历程，２００５年是个重要的分界岭。
２００５年，中联重科营业收入、净利润、总资产分别为３２．７８亿元、３．１亿元、４１．７３亿元。
２００７年，公司前述三项指标跃升至８９．７３亿元、１３．３１亿元和８５．３２亿元，营收增长了２．７倍，净利润年复合增长率高达１０７％。
２０１０年，公司实现营业收入３２２亿元人民币，较上年同期增长约５５．１％。
中联重科董事长詹纯新认为，公司２００５年以来的快速发展，其中一个重要原因是内部事业部制调动了各业务单元的积极性。
“事业部的模式就是上面高度集中，下面灵活应对。作为城市公共环卫装备，环卫机械与其他工程机械在目标客户、产品性质、销售方式等方面存在很大差异。实施事业部制后，我们更像一家专业化企业，开拓了更广阔的市场空间。”中联重科环卫机械公司总经理方国浩说。
所谓事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。其特征是决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究，而分公司的适应性强，能够自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
事业部制：落实专业化的第一步
“实施事业部制之前，中联确定了‘三化’，即专业化、股份化、国际化为方向的‘裂变－聚变’发展战略，而落实专业化的第一步就是事业部制。”方国浩说。
据了解，当时中联重科有１３大系列产品，每个业务单元是成本中心，整体是利润中心，这样一个全系列产品架构，对内各环节的成本分配经常较难厘清，对外合作时不易顺利对接。同时随着以“三化”为方向的“裂变－聚变”发展战略的确立实施，原有的业务单元格局不足以支撑新战略的实施。
经集体酝酿研究，中联重科最终提炼出“５０字”管理方针，于２００６年初全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，并形成了新的组织架构和管理体系，各职能部门、事业部按照公司“５０字”管控方针各司其职。
“５０字”方针包括三个层面，其中，公司整体的管控思路是“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”。
ＣＥＯ作为中联重科经营管理的基本点，其上有股东会、董事会和监事会，其下有高级总裁、副总裁、总监和总裁助理组成的高层管理团队，在ＣＥＯ统一部署下分管职能部门，形成明确的经营管理线条。
ＣＥＯ作为“点”，管理和控制公司运行的各条线，通过“线”来加强对每一个经营环节的控制力，称为“点控线”；“线联面”是指公司各条管理线均直指各个经营单元，对其既实施过程监控，又协调服务；各“线”通过职能部门与各经营单元形成对应的接口，联接事业部高层并延伸到各经营单位相应的部门，使线与面之间形成顺畅的管控、沟通渠道，从而实现“线面贯通”；而“线面贯通”使得公司的各项决策，能够迅速传达到各个执行层面，各单元的信息也能够迅速通过各条线汇总，上达到ＣＥＯ这个基本点，最终实现“点面互动”，使公司的整体执行力、控制力和整合力得到有效的提升。
“总部职能管控层面按照‘整合资源，目标管理，过程监控，协调服务’的思路运行，通过建立内部控制管理体系，制订相关的管理制度，对各经营单元进行有效的计划、监督、控制和激励；而我们，即经营单元层面则按照董事会和总部的发展战略，遵循‘人、财、物、产、供、销、分配相对独立；集中决策，自主经营’的运行规则经营。在这样的组织架构下，我们可以瞄准环卫机械这个行业专心经营，沉下心来挖掘本行业的市场潜力，快速抢占市场。”方国浩说。
新管控模式的实施极大地释放了环卫机械公司的生产力：
２００７年，中标牌环卫产品首次实现在西藏的销售，标志着中标牌环卫产品已全面覆盖中国内地。
２００８年，国内第一台纯电动扫路车在中联重科问世；中联重科成为国内第一家，也是唯一的一家销售额突破１０亿元人民币的环卫机械制造厂商。
２００９年，国内第一台以天然气为动力的清洗车在中联问世。
２０１０年，中联环卫机械公司销售额突破２０亿元，年产能突破５０００台套。
２０１１年，公司将有望今年实现１００％的增长。
方案营销：让中联领跑环卫机械市场
事业部制适于规模大、产品种类多、经营范围广，技术上、生产上可以相互独立进行的企业。企业最高领导层把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
“环卫机械与中联重科的混凝土机械、起重机械相比，在目标客户、产品性质上存在明显差异。”方国浩表示，在一些大型的设备、系统等产品的销售中，不是简单为客户提供单一的产品就可以了，而是要为客户提供一套完善的产品解决方案。
近年来，随着各级政府对城市生活垃圾处理问题的重视，公众环保意识的提高，环卫机械产业面临广阔的市场发展空间，此外，由于政府部门是环卫机械的最大买家，产业发展较少受经济周期的影响，环卫机械被誉潜力巨大的“朝阳产业”。
“中联在全国的环卫车政府采购市场能够屡获大单，除了品种齐全外，还主要得益于两大因素：一是针对客户购置环卫设备时，可能遇到的资金压力或者是想扩大购买力等问题，我们提供了融资租赁一揽子资金解决方案。二是我们能为客户提供专业的城市环境卫生体系优化解决方案。”方国浩说。
据介绍，随着城镇化的推进，大批中小型城镇都将面临城乡垃圾的综合处理问题。而对中小型城镇政府而言，城乡垃圾的综合处理需要大规模资金的注入，而大规模采购存在资金压力，零星的设施建设和设备采购又形不成系统优势。针对此种情况，中联环卫机械公司通过融资方（中联重科融资租赁公司）向购买中联重科环卫机械公司的客户提供资金服务。
“传统的融资渠道，如银行贷款融资，存在着资本与折扣率的问题；如果借用民间资本的话，则要面临投资回报率的问题，中联重科借助现代金融工具，可以以融资租赁方式，帮助中小城市建设城乡垃圾系统。”中联重科副总裁兼中联重科融资租赁公司总经理万钧表示。
在此种方式中，企业购买环卫机械装备，出租给地方政府，地方政府按期支付租金给企业，企业并为地方政府提供设备维护和服务。迄今为止，中联环卫机械公司已经为近百个城市的政府部门及企业单位提供了２０多亿的融资服务，在支持这些城市环卫设备升级的同时，也牢牢巩固了中联重科在环卫环保领域的龙头地位。
与此同时，从２００８年开始，中联环卫机械公司已为２０多个城市提供了大约１００多个方案，覆盖城市道路清扫保洁、城市生活垃圾收运、农村生活垃圾连片整治、餐厨垃圾收运处置、城市社区生活垃圾收运、旅游区环境卫生等方面，充分满足各区域的环卫需求，提高了城市管理水平。
据方国浩介绍，中联环卫机械公司环境卫生体系优化方案从研究城市环卫现状和评估供需水平着手，编制切合城市实际情况的、因地制宜的、科学合理的、可信度高、可操作性强的三至五年规划。由于该方案是为各个城市量身定制，可系统解决城市环卫瓶颈。此外，方案还涵盖了作业模式推荐、设备投入与运营预算，运营管理机制与办法，并且通过成果鉴定，是独一无二的，具有权威性。环境卫生体系优化方案能科学合理地制定城区道路清扫保洁和收运的体系方案，并推广到全城区，最终实现优化方案的无缝连接和全覆盖。
事实上，近年来在政府采购、工业品等采购中，长期以来活跃着一大批从事方案营销的企业，这种营销方式不是单点提供产品，而是全面解决消费问题，满足客户的一系列需求。此外，方案营销最本质的意义还在于，它完全站在客户的角度，替客户解决问题，使得顾客与企业之间建立起一种长久的相互依赖关系，使顾客和企业成为新的利益共同体。
“也就是说，从设备选型到方案制定，从资金筹措到产品就位，从设备管理到业务培训，中联重科能为客户提供全新的价值体验和全面的超值服务。”方国浩说。
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