建筑业转变经济发展方式的一个亮点
建筑业如何转变经济发展方式，提高经济运行的效益质量，这是建筑业在转变经济发展方式、调整经济结构过程中人们普遍关心和积极探索的一个问题。带着这个问题我们对北京轨道交通亦庄线工程采取BT方式的建设过程进行了调查。调查结果表明，建筑施工企业采取BT方式承揽政府投资的建设项目，是建筑业转变经济发展方式，提高经济运行的效益质量的一个亮点、一个新的经济增长点。
一、工程概况
北京轨道交通亦庄线BT工程全长23.23公里，位于城市东南复合交通走廊上，起于三环外宋家庄，穿越四环路、五环路及京津塘高速公路到达京津城际铁路亦庄火车站，贯穿丰台、朝阳、大兴、亦庄开发区及通州五个行政区域。在正线上，地下线长约8.7公里，高架线路约13.8公里，U型槽及路基段约0.8公里。宋家庄出入段线长1.38公里，亦庄火车站出入段线长0.77公里。全线共设车站14座，地下站6座，高架站8座，分别是宋家庄站、肖村桥站、小红门站、旧宫东站、亦庄桥站、亦庄文化园站、万源街站、荣京东街站、荣昌东街站、同济南路站、经海路站、次渠南站、次渠站、亦庄火车站。全线设宋家庄停车场1座，台湖车辆段1座。该线是连接北京市中心城区和亦庄新城的轨道交通线，在北京市轨道交通线网中与5号线、10号线以及京津城际铁路线换乘，建成后将大大方便北京东南地区群众出行。
北京城建集团有限责任公司中标BT项目，根据BT合同条款，该集团公司要独家出资设立亦庄线BT项目建设公司，即北京城建轨道交通建设有限公司。经营范围是北京轨道交通亦庄线BT工程的融资、投资、建设、移交。负责工程建设全过程管理、组织、协调，配备具有投资、建设、管理和施工经验的管理和技术人员，确保工程质量符合国家和北京市的有关技术标准和要求，对工程进度、质量、投资、安全和文明施工负责。BT项目竣工验收合格后，BT项目发起人按合同约定向中标人支付合同价款。
工程总投资约98亿元。其中BT项目总投标价30.58亿元，施工范围包括：车站、区间土建、通风空调、自动扶梯及电梯、给排水及灭火系统、动力照明和综合接地、防灾报警、环境与设备监控系统、门禁系统、人防工程、站内外导向标识、绿化等工程的投资、建设及移交。其余为非BT项目工程范围，这条线路是国内第一条采用BT与非BT相结合模式建设的项目。工程合同工期为三年零七个月，2008年9月21日开工建设，2012年4月21日试运营。2008年11月17日，北京基础设施投资有限责任公司发函，要求工期提前至2010年12月28日，按照这个时间通车，工期比原合同提前了16个月。
北京城建集团以BT方式，开展工程总承包和资本运作尚属首次，这也是该集团在奥运工程建设后所承接的一个重大建设项目。北京城建集团把该项工程作为建筑业转变经济发展方式，提高经济运行的效益质量的一项尝试来抓。在短时间内，抽调集团的精兵强将，组建北京城建轨道交通建设有限公司。该公司共编制管理人员37人，其中除13人是企业老职工外，还选拔了24名大学毕业生进入管理层，使军旅文化与校园文化有机融合。该公司设立8部1室，包括：工程拆迁部、安全环保部、监理质量部、设计技术部、机电部、物资部、融资财务部、商务部和办公室，另设3个驻地办，全权代表公司对3个工区的施工、管理进行协调。公司在人员配备上看，整体上人员精干、专业匹配、办事高效。公司经理刘月明，是一位高级工程师，有近二十年企业经历的大学毕业生，参加工作后曾先后在国家大剧院、首都机场三号航站楼、国家体育场(鸟巢)等重大工程建设项目上历炼过，积累了丰富的施工和管理经验，曾被评为“全国优秀建造师”。书记王用超是个老“地铁人”，曾先后参加过首都地铁1号、2号、复八等线的建设，管理经验相当丰富。
北京城建轨道交通建设有限公司成立后，公司领导班子认真践行科学发展观，带领职工反复勘查沿线场地，研究制定科学方案，用统筹兼顾、协调发展这个科学方法，指导亦庄线BT工程的融资、建设、施工、移交的管理工作，取得了良好的社会效益和经济效益。
二、基本做法
——集中优势资源，团结协同作战。北京城建轨道交通建设有限公司于2008年11月28日正式挂牌成立。按照北京城建集团发展战略的要求，集团要统筹二级公司协调发展、统筹工程建设与管理人才发展、统筹管理要素和管理模式发展，更大程度地发挥集团内部资源配置中的基础性作用，增强二级公司企业活力、竞争力和凝聚力。为健全工程总承包管理，锻炼二级公司地铁施工队伍、积累地铁施工经验，落实集团公司董事长、党委书记刘龙华关于：轨道交通的BT项目虽然是首次探索与实践，但只许成功不许失败的要求。北京城建轨道交通建设有限公司(以下简称轨道公司)，充分发挥集团资源配置的优势，采取集中优势兵力打歼灭战的做法，在不到一个月的时间里，轨道公司和集团所属14个施工单位签订工程施工承包合同。2008年底前，施工单位全部进场，共调集职工3000多人、设备100多台辆，在人力和物力上保证了施工生产的需要。按照具备施工条件的工作面先开、先干；不具备施工条件的工作面，创造条件再开、再干。在工区间、各标段、专业施工队伍之间组织开展劳动竞赛，形成亦庄线23公里战线上的大干快上的局面。通过竞赛活动的开展，各标段在竞赛氛围下都争先恐后，千方百计实现节点目标。线路上的小红门站、次渠站、次渠南站、亦庄火车站，虽然都是地下站，但地质情况、难易程度却不一样。各参施单位都发挥各自的优势，制订详细的施工方案，组织施工人员不分昼夜，24小时不间断作业，都实现了80天完成任务的节点目标，仅用79天就完成了地下站结构施工任务，创造了北京市轨道交通建设史上同类工程结构施工速度之最。
——抓住关键部门，扫清施工障碍。分析研究亦庄线轨道交通BT工程建设项目，具有施工线路长，工程建设体量大；施工技术复杂、安全质量风险大；自筹建设资金，一次性投入额度大；沿线跨区多，配合协调难度大等特点。这些都给轨道公司的管理带来极大的难度，公司能不能经受住市场考验，能不能按时保质保量完成工程建设并顺利移交，关键在于公司的龙头部门如何发挥好作用，做到筹划在先、处置在前，把影响施工进度的困难和障碍提前扫除，为顺利施工创造条件。轨道公司领导紧紧抓住工程拆迁部、安全环保和监理质量部、设计技术部等关键业务部门，以事不过夜的态度，统筹布置，协调指挥。各部门在处理好自己业务的同时，提前并主动考虑为相关部门的业务交圈，努力提供配合和支持。对外部的业务协调则采取定人、定时、定责的方法，一盯到底，事办不成决不撤兵，这种网络式业务管理模式大大提高了工作效率。
在工程开工时，施工临电报装的快慢直接关系到施工进度。由于亦庄线工程线路长，车站多，施工用电量大，需要安装施工用电电源容量大，数量多，并且亦庄线工程全线要报装临电电源34个，总容量21945KVA，其中4个高压室9600KVA，14个厢变为7500KVA，16个柱变为4845KVA，跨越北京市电力公司所属丰台、朝阳、大兴、亦庄、通州区五个供电公司。这种临电报装的容量和数量，在北京市建设工程史上也是少有的，创造了一个施工单位，在一个工程中报装施工用电电源总容量和总数量之最。报装人员从2008年12月1日开始报装，到2009年6月底，33个临电电源全部报装完成并送电。一个因拆迁未到位最难安装的临电电源，也于2009年9月9日9时52分正式送电，共用8个月零9天。临电的及时供应，为所有施工面展开大面积施工创造了条件、赢得了时间，推动工程进度加快前行。
——预控各类风险，确保生产安全。亦庄线BT工程涵盖了特级、二级、三级风险工程共47个，数量之多，在北京城建集团的历史上可以说是前所未有。如何预控各类风险，确保生产安全，是保证通车时限的关键。
首先，他们针对每一个风险工程均组织施工单位认真学习设计文件，根据风险工程的分级情况，编制风险工程专项技术方案。亦庄线BT工程编制的专项技术方案共计50多份，并逐一组织召开了专家论证会，听取专家的意见和建议。
其次，施工监测主要涵盖了环境风险及结构自身风险的监测，公司统一要求施工单位必须委托有资质的监测单位实施施工监测，严格按照设计图纸进行监测点的布设和施工监测，达到了方案先行、措施到位、安全可控的要求。
再次，针对特级或施工难度大的风险工程，反复组织与有关产权单位和专家参加的“诸葛亮”会，仔细研究并推敲风险工程的控制措施。例如，2009年11月份，由盾构中心施工的肖-小区间隧道盾构掘进段在YK3+665.500～YK3+682.000处要安全下穿双丰铁路，隧道覆土(距路基面)约10.825米，本段工程属特级风险源。针对该特级风险源，轨道公司组织召开多次专家会，并根据专家意见，在盾构通过前，对双丰铁路进行了扣枕及地面注浆加固；通过时，又对土压力、注浆压力、注浆方量、添加剂、推进速度、刀盘扭矩及转速度等盾构参数进行优化，采取了以同步注浆为主，辅以二次或三次注浆的措施。盾构机于11月2日晨8时进入双丰铁路，于11月4日晨8时通过了双丰铁路，地面量测最大沉降量仅为3.9毫米，符合设计及规范要求，确保了铁路的安全运营。
——严格经营核算，力争获得双赢。轨道公司用加强统筹协调的方法，以诚信经营约束自身的经营核算行为，正确处理经济效益和社会效益的关系。
以工程进度为前提，对外商务谈判保证业主单位利益。在工程拆迁过程中遇到了崔窑闸拆迁并新建问题，为加快工程下穿通惠排干渠的施工进度，达到在2008年汛期来临前完成工程任务的节点目标，在资金紧张的情况下，代大业主预付新建工程支出费用2000多万元。这2000多万元的垫付支出，赢得了建管公司、京投公司、市住建委的信任，经过多次洽谈，终于得到认可。在工程正线两跨凉水河施工过程中，由于需占用凉水河床，河湖管理处委托某水务建设公司进行围堰和河道施工，施工费用剧增。经过多次谈判，围堰合同签订，合同额达5500万元，大大超出亦庄线BT合同相关项目额度。为了保证企业利益不受损失，轨道公司经营管理人员积极与市住建委、京投公司、建管公司接洽，最终达到三方确认。
以工程进度为前提，对内商务复核保证参施单位利益。由于工期变更较大，为保证施工进度，亦庄线所用施工单位都采取了保障措施，这些措施费用，均及时由施工单位用文件形式报轨道公司审批而实施，过程中由驻地办和商务部同时进行确认工程量，保证了施工单位的利益，达到了双赢的目的。
以工程进度为前提，优化施工设计降低工程成本。“技术为先导，管理出效益”是公司上下的管理理念，他们用“省”、和“快”的方法优化施工设计，解决施工难题，尽量减少投资，降低工程成本。公司组织技术人员，对北京市某工程设计研究总院设计的“亦庄线工程施工用电相对应方案”，进行优化设计，通过精心研究、科学优化设计后，减少了亦庄线工程施工用电电源总容量和总数量。原北京市某设计研究总院设计施工用电总容量是33465KVA，38个电源，优化后比以前施工用电电源总容量减少了11520KVA，电源减少了4个，优化后的电总容量为21945KVA，34个电源。仅此一项，就节省施工用电电源安装费用2000多万元。
——以科技为先导，移交精品工程。亦庄线线路两端为地下线，中间为高架线，是一条高架和地下相结合的线路。其中高架线路约占全线长度的60%，地下线路约占全线长度的40%。6座地下车站均采用明挖法施工。地下区间采用盾构法施工，拼装管片结构；局部采用明挖施工，箱形结构。高架区间采用整孔运架为主，辅以现浇施工的方法。整个工程技术门类多、技术工艺复杂。轨道公司领导班子“尊重知识、尊重人才”，抽调了一批设计技术管理人员，他们大多来自施工总承包单位，施工经验丰富，可以在技术方案优化中发挥优势，能够利用“价值工程理论”对设计方案和施工方案进行价值组合，从比选中获得最大的经济效益。轨道公司紧紧依靠这批科技力量，坚持以科技为先导，推动施工生产的顺利进行。亦庄线BT工程的架桥施工，原设计筹划为两个预制梁场，两套架桥设备。轨道公司进场后，考虑到现场梁场的征地、建设、架桥设备的租赁及其它现浇节点桥和车站的实施条件，经过认真比选，毅然决定采用一个预制梁场，一套架桥设备，既能满足工程需求，又能节约成本，仅此一项，节约成本上千万元。
当工程建设进入后期时，工程的装饰装潢、铺轨安装、机电调试、通讯信号等工作交织在一起。要使各项工程做到密切配合，能主动为对方创造条件，就必须把各专业、各工种的统筹协调工作做好。这个系统工程抓的好与坏，是能否实现移交精品工程目标的关键。面对这种情况，轨道公司采取“定岗定责、抓住关键、重点突破”的措施，展开了争创精品工程的攻坚战。“定岗定责”就是责任到人，从领导到技术管理人员，都按地段、专业划分责任，一包到底。“抓住关键”就是把强弱电、铺轨和列车冷热滑等列为关键问题，急需调动社会管理资源，提供支持与帮助。“重点突破”就是围绕移交精品工程，在满足工程设计需求、满足工程社会功能的前提下，挑选在北京轨道交通建设中的好队伍、名品牌、优企业参与招标，择优选取，配合使用，努力打造北京市轨道交通精品工程。亦庄线BT工程在穿插作业中，各参施单位都能以社会责任为己任，讲风格、顾大局，密切配合，互谅互让。一场团结协作的战斗，迎来了“北京市工程结构长城杯金奖”的硕果，实现了于2010年8月17日全线空载试运行的目标。
三、调查启示
所谓BT(BuiId-Transfer)模式即“建设—移交 ”的简称，是一种新型的投融资建设模式。是政府通过特许协议授权企业对项目进行融资建设，项目建设验收合格后由政府赎回，政府用以后的财政预算资金向企业支付项目总投资加上合理回报的过程。BT模式回报率较银行贷款高，回收期也较短，目前采用BT模式进行项目投融资建设的方式越来越受到关注，是当今国际基础设施建设领域普遍采用的投资建设模式。北京城建轨道交通建设有限公司将投融资与建设管理相结合，在亦庄线建设过程中，建立了全面、细致、有效的管理体制，用科学发展观指导亦庄线BT工程的融资、建设、施工、移交的管理工作，不仅提前16个月完成施工任务，取得了较好的社会效益和经济效益；同时也为大型建筑企业在建筑业转型升级中，如何转变经济发展方式，提高经济运行的效益质量摸索了路子，积累了经验。通过调查，我们感到为行业发展提供了以下启示：
(一)有利于大型建筑企业发挥投融资优势。BT项目一般为政府拟建的基础设施或公用事业项目。这些项目建设周期较长，对资金的需求量较大。大型建筑企业正是应对项目的这一特点，发挥自身资金雄厚、融资能力强、融资渠道多的优势，才得以在BT项目上制胜。
北京城建集团是一家上市公司，有着得天独厚的融资渠道。由于商业信誉比较好，每年享受的各类金融机构的贷款额度近300亿元。企业还拥有上百亿的固定资产可以作为贷款抵押。他们认为，做BT项目的投融资，绝不等同于垫资施工。因为业主方是政府或政府委托的代理人，他们具有良好的商业信誉，可信程度比较高，一般项目验收合格政府赎回后，即可收回总投资或部分投资，资金回收期较短；另外，采用BT模式进行项目建设的投融资资金回报率较银行贷款利率高，比垫资施工的金融风险程度小；最后，就是扩大市场占有率，采用BT模式，可以改变轨道交通工程的投标由承揽区间的一个标段，到承揽整个的一条线路，由单一的土建施工，到设备安装、环境绿化等多工种的合成作战，可以全方位的锻炼队伍，培养人才。基于这种战略考虑，城建集团领导果断决策，用位于北京北三环上的标志性建筑—城建大厦作抵押，贷款30多亿元投资亦庄线BT项目，并一举中标该项目。
(二)有利于大型建筑企业推动设计—施工总承包。在工程建设中，设计与施工是密不可分的。但在我国的建筑市场中，设计单位和施工单位的工作往往是脱离的，部分设计人员对施工工艺、施工方法了解不多，常出现设计上的缺陷。在BT管理模式下，建设单位具有足够的、高水平的专业技术人员配合设计人员进行设计，能够提出更为专业的、系统的业主的需求，使设计施工双方优势互补，更加紧密地结合在一起，从而推动设计—施工总承包。亦庄线小红门——旧宫站区间隧道要穿过通久路，这个地段因覆土较浅，原设计采用明挖施工。在轨道公司进场后，发现若明挖施工交通导改和管线改移的难度大、成本高，便大胆提出修改设计，采取超浅覆土暗挖施工工艺。在详细的地质勘察和地下管线调查资料支持下，结合近年来北京地区暗挖施工经验，经过技术经济对比和专家论证，优选了暗挖施工方案。结果证明，通过该方案的实施，不仅使工期缩短，而且降低了施工成本。
在以往的常规工程建设管理过程中，施工单位为增加利润，往往在设计变更和洽商上下功夫，设计单位又不完全熟悉现场情况，很容易使不必要或不合理的设计变更或洽商成为事实。也有的施工单位经验不足，考虑不尽周全，遇到施工困难提不出更为合理的解决方案，导致变更方案不合理性。在BT模式下，设计管理和协调工作的职责在轨道公司，所有的设计变更或洽商均在轨道公司的掌控下，轨道公司兼有建设单位和施工总承包的双重职责，就能做到从工程实际需要出发，减少了不必要或不合理设计变更，减少了因洽商所带来的不必要的费用，有效地控制施工成本。如在亦庄线一高架车站桩基施工过程中，遇到厚度约10米的杂填土，桩基施工遇到困难，塌孔严重，施工单位提出了全部换填的施工方案，换填量约为2.4万立方米。经过轨道公司技术人员的认真分析，研讨对比施工方案，最后给施工单位提供了合理的泥浆堵漏施工方案，较好地解决了超厚杂填土导致桩基塌孔这一问题。避免了换填施工，节约了施工成本，加快了工期，还减少了土方挖运对环境带来的影响。
(三)有利于大型建筑企业对大宗建材的统一管控管理物资是企业经营管理的重要内容，对企业的正常生产和长远发展具有重大意义。而工程建设中供应工作的质量则是直接关系到建设成本、生产经营，以及能否为企业的发展创新提供优质的物资保障，这也是增强企业竞争力的重要因素。因此，轨道公司在成立初，为加大物资设备的采购和管理力度，成立了物资设备部和机电部。业务人员秉承：招标坚持程序，客观公正；开评标依靠组织，加强监督；签订合同，包含廉政协议；合同执行，按比例付款；遇有分歧，讲究方法，协商为主，保护企业利益；对待施工一线要求，坚持原则，服务至上的职业理念，从严、从难、从俭、从实地开展工作。截至全线贯通，该工程共签定钢材协议9份，完成钢材供应量10万吨，金额达3.85亿元，平均每吨钢材供应价格为3850元；采购钢绞线2600吨，金额1310万元；对工程用商品混凝土进行招标，共计50万立方米；签订结构用辅助材料合同及补充协议12份，合计金额为5100万元。机电设备共招标23项，签订合同及补充协议31份，合同金额约1.5亿元。装修材料共招标7项，签订合同10份，合同金额约2900万元。在采、供、管的过程中，业务人员注意分析市场材料供应趋势，掌握材料价格最低点，把谈判让利、批量采购、统购统供作为服务目标。2008年底，钢材价格处于低位，轨道公司利用自身融资的优势，适时采购45000吨钢材，统一入库管理，平均每吨价格是3720元，比投标时每吨价格少1280元，实际共节约成本5700万元。2009年初，铜材价格由2008年的每吨8万元降到了每吨3万元左右，当时虽然离电缆的使用还有约一年的时间，但为了降低工程成本，领导果断决策，进行招标采购，仅此一项，轨道公司就节省了约50%的采购成本。
BT模式下的大型工程总承包管理实施材料、设备的统一采购、供应和管理，是保证材料能及时供应并降低工程材料成本的重要途径。它和其它施工总承包工程不同的是资金充足，有自主决定权，减少了中间环节，并通过公开招标，与拟中标厂家进行的二次商务谈判，可以对投标总价再次压价，从而实现降低材料成本的目的。
(四)有利于大型建筑企业实施综合管理
BT管理模式，使施工总承包与投资建设融为一体，提升了施工总承包的管理层次。针对这种新情况，轨道公司领导班子多从研究和探讨，决定在保障融资顺畅的前提下，将BT管理重心放在工程的安全、质量、功能、工期和效益上来，在全线推行扁平化管理，充分发挥集团整体作战优势，以提高管理效率，确保实现预期目标。
在管理实践中，轨道公司边实践，边摸索，边创新，总结推广了8项综合管理要素：
一是倡导管理创新。BT模式对于轨道公司来说，还是面临着一种新型的管理模式，自身没有成熟的管理经验可以借鉴，只有把投融资与工程建设紧密结合，以工程建设为中心，逐步创新适合工程建设的新的管理模式，才能实现向创新要进度，向管理员要效益的目标。
二是推行设计施工总承包。要改变原本设计、施工相分离的传统建设管理模式，在工期异常紧张的情况下，提倡集成化管理和为施工而设计的理念，整合设计与施工环节，推行设计施工总承包。
三是实施垂直多面监管。根据BT合同，轨道公司要在政府、京投公司和地铁建设管理公司的监管下，对监理公司实施管理，并同监理公司共同对施工单位进行监管，这种全方位、全过程的垂直多面监管，能够从根本上保证工程的质量、安全和进度。
四是实施“五关”安全法管理。安全管理的“五关”为：“基础关、预防关、基层关、责任关、落实关”。“基础关”就是安全管理的基础设施、基本制度、基本规程，安全培训和投入等；“预防关”就是落实、制定安全会议和安全检查制度；“基层关”就是成立基层安全组织机构，设立专职安全管理人员，将安全生产的各项制度落实到基层、单位、班组和个人；“责任关”就是各级领导和安检人员，切实把安全生产责任制落到实处，真正做到“瞪起眼来”抓违章，“静下心来”做工作；“落实关”就是在严格管理、狠抓落实方面下功夫，特别要抓整改、夯基础，力戒形式主义。
五是实施目标管理。轨道公司对工程目标进行层层分解，采用签订责任状和每月印发目标任务文件的方式，把阶段性目标任务落实到单位和个人，并根据目标任务完成情况进行奖罚。
六是实施专业分包管理。根据工程任务主要是高架和盾构的实际将工程高架部分的预制梁制造和架设分包给了实力较强的江阴大桥公司，盾构部分分包给集团内部的盾构中心和地基公司。这种集中预制、专业架设和盾构掘进的方式，充分发挥各自所长，保证了工程质量、安全和进度。
七是严格合同管理，实现逐月结算。轨道公司依据BT合同，对融资、工程建设成本进行分析，并将投标价格与市场价格进行比对，确定利润点后，与施工单位签订施工承包合同37份、拆迁补偿合同193份、委托合同7份，规范了合同的管理。同时，为了保证合同履约，及时和施工单位进行认量、结算、支付，以确保施工资金到位和劳务费的结算。
八是实施科技创新和数字化管理。在设计和施工过程中以科技为先导，加大了科技创新的投入和工作力度。在明挖、暗挖和盾构的施工区域全部安装了视频监控系统，对工程质量、安全和进度实施24小时动态监控。通过这种远程监控系统，可及时发现现场的问题，及时采取措施加以解决。
北京城建轨道交通建设有限公司，在两年多的时间里，完成了亦庄线BT工程的融资、投资、建设和移交。特别是在工程建设的过程中，摸索和创新了BT工程项目的管理经验，总结出“统筹兼顾、协调发展”的科学管理方法，取得了良好的社会效益和经济效益。他们的做法是成功的，用实践回答了建筑业在转型升级中，如何转变经济发展方式，提高经济运行的效益质量，培育新的经济增长点这样一些关键问题。尽管BT项目在运行过程中还存在许多问题，事后总结也发现了一些缺陷，但总体上应该给予肯定，值得建筑业同行借鉴。
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