记者：除了高层次人才，三一大多数是战斗在生产、服务、管理一线的普通员工。对他们而言，三一如何激励他们的工作热情？
张解：三一有5万多名奋斗在生产、营销、服务、研发一线的员工，如果集团的人力资源制度不能很好地服务于他们，让他们无法享受到其本应有的幸福感、成就感与尊严，那这样的制度就是不可持续的。
为了调动员工的工作热情，三一给予普通员工很好的工资收入，许多一线工人的月收入都能达到四、五千元。另一方面，我们为给员工提供了大量自我提升的机会，每年选派优秀员工到国内外名校接受培训和学历教育，提高员工的工作技术。同时，公司高度关注一线员工的发展通道建设。一线工人可以通过努力成为班组长，而优秀的班组长将获得公司选送到大专院校深造的机会，学成后通过各种机会的锻炼，可以一步一步地成为车间主任、部长、总经理；也可以通过内部技术认证，成为技师、高级技师，成为部门的技术带头人。这样一个没有天花板的舞台，是对立志于三一事业的员工最大的鼓励。
管理学大师德鲁克认为，激发员工的热情“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。在三一，每个员工都是所在组织的管理者，都对公司产品、服务、经营的品质产生关键性的影响。我们将经营目标分解，为每名员工建立高标准、数量化的绩效合约，开展流程优化、内部竞聘与调配、定岗定编定员、员工愿景管理等项目，这些措施，为的是能够不断激励员工改善工作绩效，带给他工作上的自豪感和成就感。
三一文化提倡自强不息、艰苦奋斗，只有每名员工不断努力，在自己的业务领域获得光荣、获得尊严、获得成功，三一才具备了不可复制的核心竞争力。
记者：人最基本的需求是物质上的需求，薪酬自然成为大家最为关心的话题。在薪酬方面，三一目前在行业中处于什么水平？面对一名对薪酬有抱怨的员工，您想对他说些什么？
张解：员工有很好的收入，就有更多的精力和热情来对待工作和生活，这是家庭美满、企业可持续发展、社会和谐的基础。三一致力于提供有竞争力的薪酬，整体薪酬水平国内同行业领先，普通员工年均工资达到5.1万元，是湖南在岗职工平均工资的1.7倍。重奖功臣，每年产生大量百万、千万甚至亿万级富翁。
因为个体认知差异，也许有部分员工对自己的薪酬有看法或意见，但是作为一名三一人，我想告诉他，当我们为企业的发展倾注自己的心血、忠诚和责任，真正地融入三一、依托三一，我们已经不知不觉在为自己职业生涯的发展创造机会。“一七制”考评调薪、两极员工区分管理、优秀员工送读等薪酬激励机制，其核心目的就是为忠于三一事业的员工提供应有的保障。三一绝不会让“罗文”吃亏，这一宗旨将在日后的管理中得到更多的体现。
记者：有专家把中国企业的人力资源管理分为三个阶段，第一阶段是单纯的人事管理；第二个阶段是单纯的人力资源；第三个阶段是人力资源被提升至战略的高度，人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧密结合起来。你认为三一的人力资源管理到了哪个阶段，为什么？
张解：三一已建立了较为完善的人力资源管理体系，董事会非常重视人力资源与公司战略的结合统一，充分重视人才的根本性作用。我们根据业务规划制定了人力资源五年规划，内容包括人员需求，招聘策略、人员培养策略等，细化到每个岗位的补缺、发展都有详细的措施，并根据公司战略和业务的调整，每年修订规划，并及时调整人力资源政策。
今年，我们着手启动员工素质提升项目，就是为集团践行世界级品质产品战略提供保证。同时，根据集团国际化战略发展需求，我们开设了公司自己的语言培训中心，培养员工外语能力，并且将校园招聘延伸到了澳门等地招聘葡语专业人才，将高端寻聘延伸到美国、日本、德国等地招聘标志性研发、质量人才。总体来看，在整体人力资源战略规划指导下，我们的各项人力资源政策制度都在最大力度地支持公司的业务发展。
三一集团人力资源总监张解
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