编者按：2012新年伊始便迎来了汹涌澎湃的海外并购大潮，三一、柳工、徐工、山重……一系列的海外并购事件纷至沓来，看得人眼花缭乱。其实，海外并购由来已久我们对他并不陌生，只不过倒退二十年，中国企业在跨国并购案例中往往扮演的是被并购的角色。现如今，由我国工程机械制造厂商主导的跨国并购潮，是我国工程机械企业逐步成熟的标志，是中国经济全球化形式下企业发展的必然选择。美国经济的疲软与欧债危机的不断蔓延，为有准备的中国工程机械企业的海外并购，提供了良好的契机，一部分企业抓住了这一机会，在工程机械发展竞争的浪潮为中国工程机械由“制造”向“智制”转变奠定了坚实的基石。
全球工程机械“东风”起 海外并购大势所趋
从十几前年，中国工程机构市场被卡特彼勒、小松等国外行业巨头占据90%的份额，到如今90%份额中国工程机械所拥有。在中国市场占全球市场一半以上环境下，如此巨大的变革使中国工程机械企业在全球行业范围内的地位愈加举足轻重。全球工程机械行业的重心加速向东转移，中国工程机械海外并购条件逐步充实。
以普茨迈斯特为例，2007年营业收入为10亿欧元，此后逐年下降，2010年已经跌至5.5亿欧元，净利润为150万欧元。与之相反，三一重工2007年营业收入为83.6亿元人民币约合9.9亿欧元，2010年达到339.5亿人民币，相当于40.2亿欧元，净利润达到了7.1亿欧元。
类似此消彼长的变化也发生于施维英与徐工机械、西法与中联重科、波兰HSW与广西柳工之间。从2005年到2011年，全球工程机械行业50强排名的一个重要趋势是，除了卡特彼勒、沃尔沃等少数老牌强手外，欧美企业排名普遍下降，而中国企业的发展态势却呈井喷态势，在这一过程中，海外并购正却来越多地为中国工程机械公司所使用。
2012中国企业海外并购或将愈演愈烈
2012年初一系列的海外并购信息接连传来，不由让人们联想到近年来工程机械行业一连串的并购事件。
2008年9月中联重科与合作伙伴一共支付2.5亿欧元，收购了世界排名第三位的西法公司100%的股权，这次并购让中联重科从全球行业排名第五的位置一跃成为全球最大的混凝土机械制造商;
2011年7月徐工机械一举收购了分别位于德国、荷兰的两家液压件零部件制造商;
2012年1月山东重工斥资3.74亿欧元收购了全球豪华游艇巨头意大利法拉帝集团75%的控股权;
2012年1月10日广西柳工与波兰工程机械企业HSW签订了《有条件收购协议》，斥资3.35亿元人民币收购波兰HSW旗下民用工程机械事业部;
2012年1月21日三一重工与德国普茨迈斯特签订了合并协议，三一重工与其合作方共同出资3.6亿欧元收购普茨迈斯特100%股权;
徐工机械正在和德国施维英紧锣密鼓的洽谈并购事宜……
中国工程机械行业内海外并购风潮渐起，据普华永道在京公布报告显示：2011年中国企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量207宗，金额达429亿美元。进入2012年，并购势头更加猛烈，很多收购对象都是全球一流企业。
海外并购浪潮下的中国工程机械发展新契机
德国普茨迈斯特是全球最知名的工程机械制造商之一，尤其在混凝土泵车制造领域，长期居于世界领先地位。除了在制造领域的优势，它的销售网络也覆盖了全球154个国家和地区，在过去的几十年时间，普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40%左右。然而面临突如其来的金融危机，这家“百年老店”也未能幸免。2009年，普茨迈斯特深陷危机，业务量锐减，一直到2010年，才开始重新有盈利。去年，德国普茨迈斯特有意出售的消息一传出，全球的众多工程机械企业立刻伺机而动。最终，在这激烈的竞争中，三一重工拔得头筹，那么三一重工要将业界“大象”一举收入麾下，究竟最看重的什么呢?三一重工的向文波告诉记者，这个企业给我们的价值不是一个产品性的，而是一个战略性的并购，它所带来的品牌、技术，以及它全球的销售和服务体系，这不是可以用经济来衡量的。
而广西柳工的并购对象——波兰HSW公司，成立于上世纪30年代，是中欧最大的工程机械制造商之一，主要生产军工产品和工程机械产品。这家拥有80年历史的企业，以生产高质量推土机闻名，是全球推土机产品线最全的著名制造商之一，同时又是变速箱设计的专家，拥有技能娴熟的研发及生产团队。而这些优势将会促进广西柳工推土机等业务板块的快速发展。
海外并购 风险与机遇并存
投资必定伴随着风险，并购不等同于收益。如果如20世界初中国企业的海外并购还处于探路阶段尚显稚嫩，那处现中国企业对并购的理解与认识已趋于成熟与理性，但风险依旧在并购仍需谨慎。
厦工机械股份有限公司总裁蔡奎全在接受采访时表示：“实际上，并购是非常大的话题。从中国企业家的角度来讲，我们应该首先开拓海外市场，采用与开拓国内市场差不多的模式。要学习国外先进的经验，如果我们的产品好，那么出口就没有问题。但比如说，上世纪七八十年代的欧洲和美国，都在收紧进口政策、提高关税。在这样的环境下，在出口不利的时候，我们就应该考虑在当地建厂。初步，我们并不要建很大的厂，而是一步一步扩建。在这样的过程中，我们需要的是人才当地化以及各种各样的文化。跟中国一样，我们要学习那个国家的文化以及他们的习惯等。在进行各种各样的研究包括人才研究之后，我们就可以派中国的员工。对于收购的企业，我们的经营能力常常不够，因而无法经营。比如，我们收购欧洲和美国的企业，刚开始经营的时候真的很困难，这样失败的经验很多。世界范围内的企业，成功的收购案例并不多。我们一定要明确目标：为什么需要那个企业;能不能控股;资金问题能不能解决等都要考虑。所以，海外公司的收购，我们要慎之又慎，并不是那么容易的。”
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