世界在变化中进入一个新世代，很多新鲜东西涌现，比如时髦的业界流行语，令混了几十年的人常有眼花缭乱自叹弗如之感。
不妨来个小知识——“杜拉克五问”。由于翻译的问题杜拉克其实就是我们耳熟能详的西方当代管理大师彼得•德鲁克。德鲁克在1999年曾提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。这是一个好观点。
日前，徐工老总王民到北京开会，相约一聚，谈笑间将事先准备好的“杜拉克五问”祭出，王民欣然提笔，一挥而就——
第一问：我是谁?我的优势是什么?我的价值观是什么?
答：王民。
优势是四十余年的行业经验和企业经理，仍然善于学习和反思。价值观是说到做到，相信自己，宽厚待人，身先士卒。
第二问：我在哪里工作?我属于谁?是决策者、参与者、还是执行者?
答：在工程机械行业21年。是一个地方国企的负责人，是一个主要决策者。但又要执行政府的某些重要指令。
第三问：我应该做什么?我如何工作?会有什么贡献?
答：应该做更具前瞻性的思考、探究，加强与重点客户的战略联盟，加强推进高端的、核心的技术研发的氛围建设和目标设定。
以及建设有效的组织体系，这是企业可持续发展的命脉。
用不到5年的时间促其发生革命性变化。
第四问：我在人际关系上承担什么责任?
答：自信但不自负;尊重但不迎合;乐于助人但不期望回报，尤其是对有求于我的人;注重人际关系但也不善于沟通交流。
有些强势。
第五问：我后半生的目标计划是什么?
答：暂无明确计划。
常言道，文如其人。短短几句话，王民的性格跃然纸上。
这是一位为人磊落刚直不阿爱憎分明的人。按他自己的话说，做人行事要“讲究”。台湾作家李敖有一句话：有仇不报等于忘恩负义。一次与王民聊天提起，他很赞同。如果命运是另一种安排，相信他多半会是位江湖上快意恩仇的大侠。
但命运还是使王民成为一个有数万员工的大型国企董事长，而他刚毅果断自信从容的性格也由此得以彰显。2008年美国金融危机，给中国经济带来猝不及防的一击，很多企业都下调了年度目标，但王民带领的徐工逆流而上，咬紧原先增长25%的指标不动摇，结果徐工大步向前，近几年已经达到年销售额800亿元。去年以来国内外市场形势日益严峻，但徐工今年经营仍高挂在冲千亿上。说实在的，即便今年真的拱不上去，徐工也是一个令人尊重的企业，因为当一些企业已经放弃时，他们仍在努力。做别人做不到的事，百折不挠万死不辞，这是徐工的范儿。因为他们的头儿是王民。
也许别的企业家不以为然，但王民却把“身先士卒”当作人生的重要价值准则。偶尔与熟稔的朋友闲聊，王民会提到一个电影中的情节，国民党第九军军长郝梦龄，在雁门关忻口激战中决意率残部冲锋，对拦他的部下说：“将有必死之心，士无贪生之意”。王民常拿此话激励自己与下属。
2012年春寒料峭，市场上传来徐工及三一、柳工等纷纷进行了国际并购，对方主要是德国或欧洲的顶级企业，加上之前中联重科对意大利CIFA的并购，中国工程机械企业开始了新一轮扩展海外市场与资源的动作。这其中有国内竞争日趋激烈，企业自身转型升级要求迫切的原因，也有欧债危机带来的收购机遇，和承接发达国家产业链转移的因素等等，但起关键作用的还是相关企业领导层的战略视野与决心。
写作此文时，北京出了一件独立学者搅了佐利克局的事儿。据载，世行行长佐利克此行中国是来推销其中国经济改革方案，第一条是要求国有银行进行私有化，第二条是将国有企业私有化，第三条是降低私营企业的准入壁垒。果如此，我看他的局就该彻底地搅。因为他完全不是在为中国以及中国最广大人民的利益考虑。至于他代表谁的利益，地球人都知道。以国企徐工为例。集团成立20余年，在高度竞争的工程机械制造领域，奋发图强，不但保持了领军企业位置，还在上交利税与就业等方面，造福一方。多年来，徐工背负并消化了沉重的社会包袱，与许多老国企一道，为改革付出了巨大代价。这是我们这个国家必须记住的历史。如果说他们在某些地方还不如人意，但能力与素质上总不会比民营企业差。为什么老要贬此褒彼、非彼即此呢?
徐工集团在2005年曾坐失了一轮战略并购的时机，之后他们干净利落地完成了国内A股市场整体上市，并且通过了香港H股的上市审批，体制机制已经日趋科学健全。几年来徐工市场销售规模不断扩大，核心能力日益增强，在全球工程机械制造商50强排行榜中，位列第7，继续领军中国企业。
经历了大风大浪，徐工依然在行业的排头兵位置，这真是一个值得好好研究的企业。而要想了解今天的徐工集团，就要了解王民。
一份儿简要的杜拉克问答，可窥一斑。
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