为了探索和研究异地合资公司的文化融合工作，推进南车玉柴四川发动机股份有限公司(以下简称南车玉柴公司)的企业文化建设，玉柴集团企业文化部组成了课题小组，对南车玉柴公司企业文化建设进行了较为深入的调研。
南车玉柴公司企业文化建设特点分析
一是强强联合，融合互补。南车玉柴公司是2011年新成立的公司，分别由中国南车、玉柴集团与四川南骏共同出资组建。作为两家最大的股东，中国南车集团、广西玉柴集团均是国内优秀的企业。双方通过合资合作，实现强强联合，优势互补，互利互惠，联手打造具有国际竞争力、国内一流的玉柴西部中速发动机制造基地。从企业文化角度而言，双方均有着优秀的企业文化，而且各自地处不同的省份区域，面临着如何解决双方企业文化冲突与如何做好双方文化融合互补的课题。
二是主导明确，重点突出。根据合资合作协议书的约定，南车玉柴公司在公司治理结构、企业文化建设、管理机制等方面，以玉柴模式为主导，建立全新的发展模式。需要通过快速植入玉柴的管理体制机制，培育统一的核心价值观，企业精神和工作作风，形成具有玉柴特色的经营理念。从企业文化建设角度而言，即要体现出优秀的玉柴文化特质。
三是辩证取舍，创出特色。由于南车玉柴公司所生产的发动机产品中高速并举，中速机的研发、工艺、生产制造、销售等环节方面均有别于高速车机，从作业性质和管理流程和批量生产上有很大的区别，所以，不能把两大集团先进的文化与先进的管理方式，简单地嫁接拷贝，或者强行植入玉柴的模式，必须要辨证合理地取舍，以玉柴的管理模式为主线来融合其他好的方面，输出一套有南车玉柴自己特色的企业文化和管理模式。
南车集团和玉柴集团双方文化异同分析
双方文化有共性、有差异、共性主要体现在双方均是国有企业、有国有企业的传统特色。含有“包容、坚韧”等文化特质，管理基础较好、人才聚集、大气等。但由于地域文化不同，自己发展的历程不同，产业不同，仍存在一定的文化差异性。
南车玉柴公司企业文化建设对策分析
为了充分地做好文化融合工作，尽快形成南车玉柴公司独特的企业文化体系，有效地推进南车玉柴公司的企业文化建设工作，综合上述分析与南车玉柴公司文化建设特点，建议从如下几个方面进行开展南车玉柴公司企业文化建设，为南车玉柴公司的发展提供强有力的文化支撑。
第一，南车玉柴公司企业文化建设的基本原则。
一是优势互补原则。注意吸纳双方企业和地域文化优势与先进的文化因子，做到取长补短，有机融合。二是战略结合原则。文化建设要与企业战略相结合，做到配套推进，这样，企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。三是系统推进原则。文化建设是一项系统的管理工程，需要系统规划，统筹各方资源，协同推进。四是循序渐进原则。文化的融合适应及认知、认同需要一个较长的过程，需要有重点、分阶段地有序推进;五是动态创新原则。做到与时俱进，不断完善、提升南车玉柴文化建设水平，打造具有包容性、开放性、先进性的企业文化。
第二，南车玉柴公司企业文化建设的总体思路。
鉴于南车玉柴公司企业文化建设的特点，南车玉柴公司的企业文化建设关键在于做好文化融合，解决文化冲突。在此基础上，形成具有自己特色、适合于南车玉柴公司发展的企业文化。据此分析，本课题组提出了南车玉柴公司文化建设的总体思路，简要概括为“八个环节三个阶段”。
八个环节主要包括：一是要认识双方企业文化的异同，包括所在地域文化异同。二是要科学分析，准确定位。通过对双方科学客观的分析，找出异同点，并结合以玉柴管理模式为主导的要求，准确定位文化建设。三是系统做好文化建设的规划，优选方案。四是确定文化融合方式。通过调研得知，南车集团和玉柴集团双方有着许多共性和值得彼此借鉴的优秀文化因子，因此文化融合方式整体上可以采取“强+强——文化融合式”的方式。但是由于考虑到双方合作协议要求，要以玉柴文化模式为主导，南车集团文化为补充的方式，所以在双方吸取优势的同时，还要兼顾采用“强+弱——文化输出式” 的方式来突出玉柴文化优秀因子和文化精华的输出与吸纳。五是在确定了文化融合方式后，着手制订企业文化融合计划。六是做好具体的实施和控制，此环节甚为关键，决定着文化融合能否取得成功。重点做好几项工作，包括如何缩小双方企业及双方地域文化的差异;如何做好薪酬的调整及人事的调整融合;如何导入玉柴的管理制度及流程模式及融合;如何融合各方员工的思想观念及价值取向，统一员工思想;如何从物质文化及行为文化层面做好融合及文化的培训等;如何做好新文化的重塑与形成等。七是经过一段时期的文化融合建设之后，要做整个文化融合工作的诊断评估，及时总结经验，及时调整。八是要循环改进，不断完善，周而复始，使南车玉柴文化日臻完善。八个环节的实施分为三个阶段，做到有重点、分阶段实施，循序渐进。
三阶段：第一阶段融合期(2011.8-2012.8)重点做好的工作：一是科学客观分析双方文化异同;二是做好文化融合方式的确定及制订实施计划;三是重点做好管理制度及流程的构建及融合(包括薪酬与人事的融合);四是缩小文化差异，做好观念、价值观的融合。根据以上文化异同分析，差异性主要体现在体制机制、经营模式、用人机制、市场意识、执行力、管理流程等方面。南车玉柴公司须在加强双方文化共性的弘扬与巩固的基础上，重点抓好这些差异的缩小工作。五是加强对物质层及行为层文化的导入;六是做好企业文化培训，包括实施计划、玉柴文化、公司发展愿景、目标等培训。
第二阶段形成期(2012.9—2013.12)重点做好的工作：一是、构建并形成南车玉柴公司新文化。二是、开展新文化落地工作，从精神、制度、行为、物质四个层面进行。三是、加强企业文化培训。尽快提高员工对公司使命、愿景、目标及价值观、企业精神等文化的认知与认同。四是、采取多种渠道，做好新文化渗透传播工作。
第三阶段提高期(2014- )与时俱进，不断改进、完善，吸纳先进文化因子，使南车玉柴文化日臻完善。
南车玉柴企业文化建设的总结性分析
从调研分析整体情况来看，南车玉柴公司在企业文化建设方面有着明显的优势与条件，体现在高层领导重视，文化建设氛围浓厚，背靠南车、玉柴两大集团，文化优势明显，双方之间可实现优势互补。此外，南车玉柴公司生产经营逐步迈上正轨，效益初显，人心思齐，各项管理工作正在有序推进，这是南车玉柴公司企业文化融合工作能否取得成功的基础与前提。针对目前所存在的弱势及不足，本课题组认为，一是南车玉柴公司要尽快系统规划企业文化融合工作，不能与当前的经营管理工作截然分开，尽可能做到同步考虑、同步推进，按照以上提到的“八环节三阶段”有序实施;二是要尽快提高员工对公司使命、愿景、价值观、企业精神等的认知和认同，先从物质和行为、制度层面导入文化建设，如VI视觉识别导入等，采取各种渠道，增强员工的凝聚力和向心力以及对企业的归属感等。
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