窗外的天空阴沉沉的，初夏的徐州天气不太热但是有点闷，这种天气实在难以让人产生好心情。然而，徐工集团董事长王民却心情不错，因为他刚刚接到一个从北京打来的电话，徐工重型党委书记徐筱慧告诉他，徐工集团代表队夺得了“全国亿万职工全健排舞大赛”总冠军。
与徐工曾经获得的无数荣誉和成就相比，这个总冠军头衔实在算不得”重量级”;而且，身为时刻面临企业生存压力的大型集团掌门人，这样一个“无关紧要”的荣誉似乎也不值得他如此欢欣鼓舞。但王民就是由衷地高兴，因为这个成绩告诉他，徐工这些年来苦心孤诣塑造“软实力”的努力已经初见成效。
方法论的力量
回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设了一家以价值观、做事方法和成就对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司。--惠普公司共同创始人 威廉·休利特
当徐筱慧把总冠军奖杯高高举过头顶的时候，台下传来队员们夹带着哭腔的喊声：“徐书记，我们爱您!我们永远爱您!”听到这样发自肺腑的表达，徐筱慧的眼眶湿润了。她深深懂得，队员们对她的爱不完全是因为这个奖杯，更重要的是，她彻底颠覆了存在于这些年轻人心智中的“不可能”假设，给了他们勇往直前的力量。
“就我们这样一个队伍，还能去北京参加比赛?徐书记，您没搞错吧?”舞蹈队刚刚组建时，徐筱慧经常被这群年轻人这样问。的确，与其它专业队相比，这支业余队实在是太“业余”了：29名队员是清一色的普通工人，其中22人没有舞蹈功底，很多人甚至从来没有舞台经历。在他们看来，这样一支队伍想在两个月内登上舞台简直是异想天开，拿冠军就更是天方夜谭了。
为一个“不可能”的目标而努力，实在让人看不到希望。因此，虽然每天的训练照常进行，队员们的进步却十分缓慢。徐筱慧注意到了这群年轻人的想法，她认为当务之急是改变他们的心智模式，为他们建立愿景、树立目标，同时配以科学的训练方法和团队管理方法。不久后，“卸盔甲，照镜子，掘金子，结对子，团队PK”的“训练五法”新鲜出炉了。
徐筱慧首先给队员们提出了一个问题：“要想站在领奖台上，每个人要对梦想有憧憬，并且扪心自问‘我准备好了吗?我愿意吗?’，你们是否做到了这一点?”通过不断灌输挑战自我的信念和“舞炫中国，问鼎世界”的愿景，队员们的思想渐渐被撬动了。
接着，科学的训练方法和团队管理方法开始发挥作用。教练要求每个人在训练开始前设定当天的目标，在训练结束时对照目标自我评价。除了照自己这面镜子，每个人还要指出同伴的优点学习模仿。教练每天评选一个“训练明星”，除了给予物质奖励，还把照片贴在训练室内的展板上。进步较快的队员要与后进队员结对练习，“一个都不能少”。在训练中，队员们还经常被分为不同的小组，进行”团队比舞”。
这样“早鼓励，晚总结，勤训练”地坚持了一段时间之后，队员们明显感觉到了自己的进步，渐渐看到了一丝希望。但是，对于夺冠这个目标，大家还是觉得遥不可及。有队员问徐筱慧：“徐书记，我们这次先争取进入决赛，下次再努力夺冠，行不行?”徐筱慧笑着对大家说：“是不是第一不重要，重要的是我们要挑战各方面的极限，看看我们到底行不行!”
结果，当徐工代表队走上舞台的时候，他们的自信迸发出的激情感染了现场所有的人。队员们整齐的舞步让严格的评委们毫不犹豫地在该项上打出了满分，“舞炫中国，问鼎世界”“徐工徐工，一定成功”的呼喊声和喝彩声几乎要把中央电视台演播室的屋顶掀翻。比赛结束后，一名体育记者紧紧握住徐筱慧的手，激动地说：“当记者这么多年，我从没拍过这么精彩的场景，从来没有被感动得从头到尾一直落泪!我很受教育!”
所以，当这样一支“不专业”的队伍以“黑马”的姿态，从全国39支代表队中杀出重围、一举夺冠的时候，所有人都相信，徐工赢得的不仅是比赛，依靠的也不仅是激情。
事实上，方法论在徐工内部早已深入人心。徐工很早就认识到，企业百分之九十的问题都来自于系统性问题，因此必须注重锻炼员工的系统性思维。从2002年起，王民以徐重做试点，以《第五项修炼》中的心智模式改善为基点，着力培养员工系统思考及解决问题的能力。
为了更有效地学习这套理论，徐重为全体员工配发了书本。除了给干部读的全译版和给普通员工用的简译版，政工干部还结合书中的故事和徐工的案例，为一线工人编写了简明易懂的故事版。理论学习完成后，徐重开展了相关活动，帮助大家加深对理论的理解。随后，徐重又为员工们组织了不同的项目，锻炼大家运用理论解决问题的能力。
几年下来，徐重上至领导干部、下至一线工人，都学会了系统思考和解决问题的方法。徐重的成熟经验在集团内部推广后，取得了出人意料的成效。现在，徐工车间展示栏里、公司内刊上、员工邮件中，随处可见学习的成果：发现的问题、可解决的办法、实施效果，逐条逐项列得清清楚楚。员工们形成了发现问题、思考问题和解决问题的习惯，遇到问题不再只是发牢骚、告状，而是静下心来想办法。
系统性思考也为全员创新打下了基础。在徐工，做不到创造的做创新，做不到创新的做改善，每个人、每一天都在贡献智慧。
“以方法论武装头脑的员工，作为工具的属性渐渐消退，作为人本身的创造性却被渐渐唤醒。如果一个企业有26000名这样的员工，这个企业会变成怎样?”徐工留下了一个发人深省的问号。
变革的勇气
尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承担多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和败退为何物的灰色朦胧地带。--西奥多·罗斯福
以徐工这样庞大的体量，变革实在不是一件易事，但不断出现的新变化引发的”不适症”，又让徐工无法逃避。“以前我们要甩掉的是负资产和冗员的包袱，但现在我们要甩掉思想和体制的包袱。”说出这句话的时候，王民的眉头不自觉地锁紧了。
王民的隐忧产生于一场婚礼。不久前，在集团组织的集体婚礼上，一位新娘突然晕倒了。王民一问才知道，这名员工去年才进入徐工，工作不到一年就怀孕了。回到办公室后，王民立即找来人力资源部部长蒋磊：“我不是反对员工结婚生子，但在成家之前是不是应该先立业?是不是在年纪很轻的时候应该先为公司做点贡献?”
王民的担心不是没有道理。在徐工26000名员工中，35岁以下的已经达到13000人，今年又将有3000名应届毕业生加入徐工。如何调动这些年轻人的积极性，让他们为徐工贡献力量，成了王民近来不断思考的一个问题。
在徐工，周六上班是几十年来养成的习惯。有人曾开玩笑说：“我们徐工也实行弹性工作制，你可以选择周日是不是上班、上多长时间的班。”但是，老一辈人艰苦奋斗的传统传承到80后和90后员工身上时，却是麻烦不断。“有人说70后上班又加班，80后上班不加班，90后不上班不加班，这在一定程度上反映了现在职场的真实状况，”蒋磊的语气中不无担忧。年轻人在徐工出现的问题，最突出地反映在基层员工身上，而这里恰恰是管理容易出问题的地方。
蒋磊还清晰地记得两年前的一件事情。一次，在车间检查工作时，王民无意间发现一个平常不被注意到的角落现场管理非常糟糕，为此，在随后的办公会上，他就如何解决企业生产系统的”基层管理”问题向有关部门明确提出了要求。
为了破解“基层管理”这个难题，经过调研，集团人力资源部推出了“明日之星工段长素质提升工程”。按照要求，每个企业大胆选拔了一批符合条件的85后工人当工段长和班组长，有的企业甚至尝试着实行轮流制。大家很快发现，一些上进心不强的年轻人一旦承担起管理职责，精神面貌竟然发生了翻天覆地的变化。年轻人不但开始严格自律，甚至还创造出了全新的管理方法：有人把做得不好的工件摆出来，后面就会跟着出现一个做得好的，接下来还会出现更好的;有人把网上论坛搬到了工段展示牌，用便签纸”发帖”提问，很快就有人”跟帖”。有个帖子写道：“当你工作烦闷的时候，请念这句咒语：哦玛尼哦呗哄。”下面紧跟着一行小字：“All money go my home(钱都到我家)。”在轻轻一笑间，徐工焕发出了新的活力。
年轻人的职业热情被撬动后，等待他们的是徐工健全的人才选拔和培养机制，这种机制的核心是大规模的公开选聘。在徐工，集团中层及以下干部岗位全部参与公开选聘，就连最基层的工段长和班组长人选也没有指定之说。目前，集团中层(总部部长、副部长及分、子公司班子成员)有27人是以这种方式产生的。这种制度彻底打破了老国企的用人弊端，实现了“唯才是举”。
在选用干部的同时，徐工还通过一系列考核”大浪淘沙”，以此督促干部不断进步，激励员工奋发向上。
徐工公开选聘和考核的时间之长、规模之大，在国企中实属罕见，但徐工员工却已习以为常，在他们眼中，这并不是一件了不得的稀罕事。一位曾在徐工讲课的教授赞叹道：“徐工的干部是制度选出来的，不是领导选出来的。一个国企能把市场化的用人机制推行得如此彻底，实在是勇气可嘉!”
事实上，徐工身上这种内生性的变革力不仅仅体现在人才机制上，在企业发展的各个方面，徐工都表现出了这种特质。
“过去取得的成绩，没法解决现在的问题。我们要在固有的传统优势基础上，接受大量现代的有竞争力的元素改变自己，这样才能激发企业的内生活力，才能创造出新的财富、走出新的道路。变革对徐工和我本人来说，都是当前最重要的任务。”不再年轻的王民依然在努力求变。
最近，他正在酝酿一次大变革，曾经历经波折最终不了了之的徐工体制改革问题又被提上了日程，徐工股份制改革已是箭在弦上。可以预见，这次改革一旦实现，必将把徐工这壶水烧得沸腾起来。
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